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2020年計劃要怎么定?

  陳春花  2019-12-30 00:00:00   專欄
對于很多管理者而言,計劃只是一個紙面的文本,是年初上交的提案、年底總結的參照,在管理過程中用計劃管理職能工作的人并不多。企業如何做好計劃管理?

本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號:春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai)

導讀:計劃管理企業管理的基礎,但卻是最容易被企業家忽視的。管理是依靠計劃管理來展開的,管理者不會計劃管理,就無法展開管理的活動。2020年馬上到來,該如何制定有效的2020年計劃?

我一直認為大家對于管理最基本的東西準備得不夠充分,在日常工作中有非常多的浪費,或者太辛苦。你為什么會那么辛苦?因為你想做的事情下屬沒有做、很多人做的事情并不真正產生效益。

這些錯誤不應該發生,我們怎么解決它?在歲末年初的時候,我就選一個角度——計劃管理。

計劃管理是大家最容易忽略其管理價值的一個職能。對于很多管理者而言,計劃只是一個紙面的文本,是年初上交的提案、年底總結的參照,在管理過程中用計劃管理職能工作的人并不多。

大家記住,計劃是管理中最基礎的職能,管理是依靠計劃管理來展開的,管理者不會計劃管理,就無法展開管理的活動。

01 不要和老板討論目標,該討論的是資源

什么是計劃?計劃是用合理的行動實現不合理的目標。

計劃有兩個重要的特性需要大家了解,對于這兩個特性如果不了解就會導致管理上的混亂。

1.目標是不合理的

很多時候,人們總是希望目標合理,但是目標一定是不合理的。因為目標是一種預測,沒有人敢說預測是合理的,而且目標是一種決心,你發誓要做什么,目標就會出來。目標其實是你自己戰略的一個安排,決定目標的是三個要素:你對未來的預測、你下的決心和你的戰略想法。這三個要素都決定目標是無法合理的。

我常常開玩笑說目標是拍腦袋拍出來的,拍出來的這個目標肯定是不合理的,如果你的團隊跟你說這個目標不合理,希望合理一點,你可以直接回答:目標本來就不合理。

設定目標的時候,并不是看企業自身具有什么資源,具有什么能力,這些企業是要考量,但是更重要的是要判斷發展的趨勢以及所面對的競爭。如果不能夠基于這些來設定目標,而是基于自身的能力和資源來設定,也許目標合理,能夠實現,但是當目標實現的時候,也許你的企業已經被同行和市場淘汰。

所以,在今后的管理中,請不要去探討目標的合理性,因為它一定是不合理的。對于目標而言,不是探討合理性,而是探討必要性,這是計劃的第一個特性。

2.實現目標的行動必須合理

計劃最真實的含義是什么?就是確保行動合理,能夠找到資源,以實現不合理的目標。

這就要求我們需要特別注意兩個問題:

·不要和上司探討目標的合理性問題;

·要和上司探討資源的問題。

我遇到一些經理人跟我說:陳老師,老板給我的這個目標我估計實現不了。我會跟他說:你這樣老板就會換掉你,我教你一個辦法,如果老板給你的目標你覺得不能實現,你就去跟老板說,老板這個目標太好了,但是你能不能多給我幾個人、多給我一點預算、多給我一點支持,我會拼全力幫你把目標實現。

要記住,和老板之間不討論目標,該討論的是資源,因為你并不知道老板的壓力,你并不知道他的決心,你也不知道他對未來的判斷,所以你跟他去討論目標的基礎實際上是沒有的,他請你來就是讓你去實現目標的。但是你可以跟他討論你特別希望得到的支持是什么。

好的管理者,一定是承接目標,但是尋求資源,只有主動承擔目標且不斷地尋找資源的人,才能夠體現出經理人的本色。

因此,目標并不是關鍵,關鍵的是實現目標的行動,也就是尋找資源的行動要合理,只有行動合理了之后,目標才會實現。某種意義上講,計劃就是行動的安排。所以我們要求大家一定要記。簺]有行動的計劃是無效的,沒有計劃的行動是致命的。請在實際工作中確保計劃是有行動的,而行動是有計劃的。

02 制定計劃的三個步驟

在認識了計劃之后,我們再來看看到底應該怎么制定計劃。

做計劃大致可以分為三大步驟。

第一,找策略的差距。

在做計劃的時候,關鍵是找策略的差距,就是你將來的目標和你現在的目標之間有一個策略的差距。我們在談整個計劃管理的時候,大家常常喜歡分解目標,但計劃管理的核心不在于目標的分解,而在于發現策略性差距的機會在哪里。

策略性的差距到底從哪里來?其實就是你要對未來有一個構想,因為你只有對未來有一定構想的時候,你才可以知道我們怎么能夠不斷地去讓這個策略的差距變成現實。

我給各位一個建議,你們在討論2020年計劃的時候,能不能夠一起先坐下來,不管數字,仔細去想象一下2020年你所在的領域:

·會有什么好玩的事情發生?

·會有什么顧客最想要的事情發生?

·會有什么樣的機會發生?

·會有什么樣的變化發生?

如果你能把這四樣東西討論出來,我相信你的策略性差距的點就會找到,因為策略性的差距點完全是你對未來的一個構想。

當然,這里有風險,假如你構想的情形跟實際情況不一樣怎么辦?

這就到了制定計劃的第二步,任何公司的年度計劃都應該有風險應對策略。

這個風險的應對策略讓你能夠面對這些變化。

第三步,必須很清楚地做出行動的選擇。

我做總裁的時候,每年從10月到12月這兩個月的時間里,我的工作就是跟所有承擔績效的負責人討論他明年的事情,一個一個單元去討論行動的方向。

我用一個例子來說明這個行動方向為什么如此重要。我們想象一下,如果我們想把利潤提高一個數,比如8%,你會發現有兩種方法可以做,一種叫提高銷售額,一種叫降低成本。你們會選哪個方向?

我來告訴大家,最重要的是辨別方向——如果你是在行業比較領先的位置上,你就必須通過降低成本做。如果你是行業里很小的企業,你就必須通過提高銷售額做。這就是行動方向。

我們必須清楚地知道,我們的行動方向能夠指向我們的目標。你們一定要跟團隊去討論。如果做不到這一點,你的團隊就沒有辦法去操作,你必須在實現目標的行動選擇上和你的團隊達成共識。只有不斷達成共識,你公司每一年的銷售目標才能得到實現。

03 保證計劃有效的三個要素

計劃作為管理職能,是否能夠發揮作用,取決于計劃是否有效。大部分的情況下,人們在制定計劃的時候,往往采用先讓下面的分公司或者部門確定分公司或者本部門的計劃,再匯總到總公司來集成,之后確定計劃的方式,因此計劃的有效性就大打折扣,因為人們確定計劃的目的不同。

如果考核是完成計劃就給予獎勵,分公司就會想盡辦法讓自己的計劃目標小一些,而如果匹配資源是和計劃目標值掛鉤,分公司就會想盡辦法提高自己的計劃目標,不管最后是否實現,先獲得資源再說,因此這樣制定計劃的方式是非常錯誤的,需要糾正過來。

如果要保證計劃是有效的,就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排,因此計劃一定是財務部門和計劃部門一起統籌來制定。所以計劃是先由財務部門確定預算,確定可以運用的資源有多少,之后再安排目標和資源的分解,計劃最核心的部分是預算。

除了預算之外,保證計劃有效性的第二個關鍵是激勵政策的安排。也就是說,在制定計劃的同時,激勵政策也需要同時確定下來。因為計劃能不能實施,取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力,取決于激勵政策是否可以確信并能夠實施。但是很多企業,喜歡的方式是先簽訂目標責任書,之后再公布獎勵的辦法。

我希望以后不要采用這樣的方式,希望可以在簽目標責任書的同時,激勵的政策同時和目標責任人簽訂,只有這樣人們在接受計劃目標的時候,才知道為什么一定要達成這個目標,因為達成目標可以獲得明確的獎勵。我們要知道,激勵政策就會決定人們對這個計劃的承諾程度,所以最好在編制計劃的同時,把激勵政策制定出來,政策一定要非常清楚全面,又要穩定和兼顧變化,這樣就可以確保計劃得以實現。

保證計劃的有效性,有三個最重要的因素:

第一,管理人員對計劃的態度,非常重要。所以在下達計劃、確認計劃的時候,不要簡單和太過隨意,而是要隆重和正式,正式地簽訂目標責任書會從形式上給管理人員一種認識,對待計劃也要態度認真,要遵從。

第二,不要用原來的方法解決問題。計劃為什么失效?主要是外部環境變的時候,人們還是采用原來的方法來解決問題。如果沿用原來的方法來解決問題,就會發現計劃失效,因為計劃的確和環境有沖突,管理者還是采用原來的方法來解決,就一定會出問題。

第三,上司的支持要充分。計劃得以實現的前提條件是上司支持下屬去實現計劃,計劃的實現需要資源,只有上司可以解決資源的分配問題。因此,獲得上司的支持是保證計劃得以實現的條件,也就是計劃有效性的一個來源。

04 會寫總結不會寫計劃的人只有過去,沒有未來

在計劃實施的過程當中,管理學有兩個成熟的工具,一個是PDCA,一個是OGSM-T。我先告訴你做計劃必須做的四個動作是什么,看看這個動作你做了沒有?

·第一個動作,一定把現在和未來看清楚,對未來有一個構想和預計;

·第二個動作,你一定要想,你從哪里走、你會遇到什么變化,一定要把這個想清楚,因為想得通才能做得通;

·第三個動作,算得清,即實現目標的資源到底是什么;

·第四個動作,把結果和過程統一起來,這叫控得住。

我非常希望你是能做計劃的人,而不是能總結的人。在這么多年陪同企業成長的過程中,我發現我們的經理人會做總結,但是不太會做計劃。每個月開月度分析會,經理人一定會花70%-80%的時間講上個月的事情,余下的時間講下個月的安排。但實際上你應該花10%的時間講上個月,90%的時間講下個月,因為上個月已經過去了,沒有意義,只有下個月對你才是意義的。但是為什么你們愿意講上個月呢?因為上個月的事情都出來了,你就想好好講講,也比較容易講。但是,會寫總結不會寫計劃的人只有過去、沒有未來。

很快很多公司要開年會了,每到年底我要參加很多公司的年會,每次開會的時候我都很郁悶,你們總是花大量的筆墨來總結今年。不管總結經驗還是總結教訓,都沒有意義,都過去了。對過去只應該有感恩,感恩所有付出過的人。至于結果,承受就好了。用一句文縐縐的話說:所有過去皆為序曲。

你的重心應該放在下一年,如果下一年做得更好就會迎來一個更美好的明天。所以你的年度總結應該花更多時間討論下一年,讓所有人覺得下一年是有希望的,下一年是沒有問題的,下一年是絕對可以成功的。所以,你要學會做計劃,而不只是做總結。

05 計劃管理實施中常見的問題

接下來我們再看看在實施計劃管理時可能存在的問題。

·有要求沒承諾:我們經常提要求,但是不管承諾。

·有承諾沒要求:經理人拍著胸脯說,“老板這個事情交給我吧,沒問題”,但是沒要求,如果你的計劃是這樣的設計就會有問題。

·有目標沒衡量:我們會設計非常多的目標但是不可衡量,像你說要當一個好人,我的學生告訴我要多讀書,這是不可衡量的,不可衡量的目標是沒意義的。

·有衡量沒量化:很多目標沒有具體化的表述,口頭化情況明顯,說到哪里算哪里。

·有計劃沒有主次:什么重要什么不重要都不排序,重要的事情必須要排第一。

·有時間沒階段:計劃管理要拆成季度、月、周,看看每個季度、月、周的目標是不是都實現了。

·有計劃沒措施:這是我看過最多的,我發現你們討論最多的就是環比、同比增長多少,這些都沒有意義,我們所有計劃最主要的是總結措施,不是總結那些數字,數字在這個時候沒有任何意義。

·有總結沒有分析:我們需要你做分析,就是要真正地知道所有數字背后的邏輯是什么。數字其實是個陷阱。如果你不知道它背后真實的原因,這個數字會誤導大家。

·有過去沒未來:這就是我剛才說的,你們很喜歡把過去講得太過豐厚,把未來講得太過單薄。

·有數據沒有行動:衡量標準的數據寫明白了,但具體措施、行動卻沒有出現。

·有差異沒下文:計劃沒完成,卻沒有改正、調整、順延等下文,就會說這里跟那里有差異,說完了拉倒。

·有繼續沒有安排:計劃應該繼續,但卻沒有銜接的具體安排。

06 最難的挑戰是,計劃沒有變化快

今天最難的一個挑戰就是計劃沒有變化快。以今天如此高的變化速度,我提兩個建議。

第一,年初定的東西一定要在每個季度回顧一次,如果遇到市場變化是真實的情形,你就要調整,不要一根筋做到底,中間有變化我們要認。第二,鼓勵那些超額完成計劃,不斷地突破計劃邊線的員工,讓這些人覺得他做的是對的,這樣可以讓整個計劃可以應對變化。

至于具體怎么解決這個問題?

第一點,計劃要能夠包含變化。所以請大家一定要記住,你做 2020年計劃的時候,一定要設一個應變計劃,因為現在的變數的確太多。而且,在包含變化的部分,有一部分一定是對未來,或者對變化趨勢去做預測。舉例子,如果你是在傳統行業中,我建議你的計劃放一點跟互聯網有關的項目,因為這個肯定是符合趨勢的,不管你在今年的計劃是否實現,你至少在趨勢上的投放、目標和資源做了準備。

第二點,戰略一定要柔性。在計劃中執行是剛性的,但是在整體的安排當中,一定要記住它的柔性部分。這個柔性部分是什么?就是要有一些變化的部分,要按照計劃去做,要給資源、給人。當你放這個東西進去的時候,你在戰略上會有一個柔性。

第三點,要學會用政策、程序和規定這三個東西。政策是決定資源分配的安排,程序是獲得資源的流程,規定是獲得資源的條件。也就是說,如果要實施計劃,首先要制定政策來分配資源,其次確定程序以保證資源得以監控,最后做出規定以保證獲得資源的條件是存在的。

當你發現計劃沒有變化快的時候,可以先調整計劃實施的規定,但是程序和政策不做改變。在此基礎上依然沒有解決問題的話,就調整程序,但是政策不能調整,讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。如果規定和程序你都調了,還是沒有辦法讓計劃比變化更快,那是不是要調政策?大家記住,政策不能調。因為如果政策調了之后,整個計劃管理基礎就得調了,全年度的管理系統都得調。這個時候我們可以調整上面說的滾動計劃,就是調整目標。

最后,回到定義當中來:計劃是為實現目標,尋找資源的一系列行動。某種意義上來講,計劃管理其實是一套行動方案。我反復強調計劃管理不是目標分解,它其實是行動方案,我希望你在做你的整個計劃的時候,能夠很好地找到你的行動方案,我也相信你會在2020年取得你所要的成效。

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