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銷售隊伍怎么建

 2004-03-05 00:00:00   原創
招聘、薪酬、隊伍規模,靈活調整, 客戶、經驗、工作時間,充分利用。
銷售隊伍是促進公司成長、擴大市場份額和提高獲利能力的關鍵因素之一。優秀的銷售部門能發現獲取競爭優勢和利潤的機會。大多數消費品公司在銷售隊伍的成本投入占其銷售額的7%,更有20%交易和促銷方面的開支是被銷售部門用掉的。即便如此大手筆投入,卻很少有公司對自己的銷售團隊信心十足。

    “我真應該把他們都炒魷魚,我們這幾年一直沒有看到什么起色!币患覂r值50億美元的公司的首席執行官最近抱怨,“他們到底都在干些什么?我一無所知。他們如何為公司創造價值?我更是一無所知!

    零售商無情地相互吞并和在國際上肆意擴張,這樣的環境下,擁有一支有能力又高效率的銷售隊伍去爭奪可見度、貨架位置和促銷活動,對于公司來說太重要了。隨著零售商成長壯大,他們越發在意商品類別的動態變化、商品利潤率、銷售速度、廣告宣傳、消費者行為和利潤———他們要求供貨商做得更好。消費品公司必須在繼續兼顧小額銷售客戶的同時,迎合這些需求。銷售隊伍為公司帶來的附加價值必須真真切切,否則就應該精簡或被取代。

    過去五年間,波士頓咨詢公司完成了兩百多例銷售團隊策略方面的咨詢項目。這些咨詢項目來自各行各業,遍及世界各地,涵蓋了各種組織形式和各類型的問題。從中可以發現,決定一支強大而高效銷售團隊的關鍵因素,從來沒有改變:戰略的制定和客戶的細分,必須與經濟驅動因素和資源分配相結合。多數情況下,那些潛力無法被調動起來的公司,都是因為其在銷售方面有至少兩三處,甚至更多的“致命缺陷”。

    為了公司在2010年能擁有最佳的銷售團隊,你必須從現在就開始培養它。下面是應該遵循的步驟。

招募需要的,而不是已有的

再想依靠傳統方式(如樣品、價目表和訂購單)來提高銷售業績已經不太可能了。然而,大多數銷售隊伍并不具備能適應當今營銷環境的基本技能。銷售人員必須具備經營一家大公司的所有能力:掌握物流、信息技術、品牌、定價和客戶服務等諸方面的知識。

    下列是評估和招募頂級銷售團隊時需要關注的幾方面特點:

    ●智力:領會能力,以及迅速處理信息的能力。

    ●解決問題的技巧:分析利弊得失并能迅速找到解決方案;從以往經驗中認識問題并且能從中總結出解決問題的分析框架。

    ●創造力:能夠積極思考,并能提出獨創性意見。

    ●消費者方面的知識:熱心了解消費者需求和購買行為。

    ●堅忍不拔的意志:原則性強,能在壓力下保持堅強,敢于堅持有事實依據的觀點主張;并能兼收并蓄。

    ●綜合能力:有積點成線和跨學科跨領域的綜合能力。

    ●適應能力:能應對變化的外界情況;能針對復雜問題提出解決方法。

    ●邏輯思維能力:驗證各種判斷;能夠從一系列實際情況中,分析得出可信的結論。

    ●溝通能力:能和他人進行條理清楚而又沉著的辯論探討。

    ●良好的工作記錄:具備優異的背景和工作經驗。

    如果你現有的銷售隊伍缺少這些特質,不要奢望他們能招聘來具備這些特質的人才,畢竟物以類聚。除了任用你現有的人員,還要尋找你真正需要的人才。這一缺陷是公司管理者最難改正的,唯一的解決方案只有從上層入手。

避免倒置的團隊結構

銷售是一門需要經驗傳承的行業。成功的銷售人員是通過向經驗豐富的前輩學習成長起來的。但絕大多數銷售隊伍的組織結構并不能適應這種需求。多數情況下,公司把級別最低的人員派到第一線,而不是按照當前銷售環境的要求來遴選銷售人員。這種做法明顯是不重視一線員工對公司價值主張和投資回報的分析能力。另一方面,地區銷售經理疲于行政瑣事,無暇顧及一線銷售人員。

    具備一定經驗的銷售人員,往往會晉升到管理層。這就意味著在管理領域經驗不多的人,卻擔當起制定戰略決策的任務。他們總是很快就融合到公司的組織文化中,再也看不到或不能適應競爭環境中的細微變化了。另外,頂尖銷售人員經常會被提升到管理層,盡管他們有可能不適于管理或監督別人。

    如果獎勵政策能很好地激勵頂尖銷售人員(業績提成比例增長不快,但又不設定上限),那么這些問題的最好解決方案就是鼓勵地區銷售經理重返銷售一線。一方面他們能跟上時代的發展,另一方面公司也能從他們超群的銷售技巧中獲益。

    公司還需考慮推出一套為期至少12個月的新手培訓項目,向新手們介紹銷售技巧、設定銷售目標并全程提供指導(前兩三個月時間為集中指導培訓)。其目的是在第一線傳播經驗和知識,同時消除管理層管理的中間環節。

將薪酬與公司經營相聯系

很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長和利潤情況聯系起來。但如果有公司將薪酬制度和公司經營狀況聯系起來,不到六個月公司的銷售業績和利潤水平將大幅提升。有效的薪酬制度,應該將對銷售隊伍的獎勵同公司的發展目標緊密結合起來,精確而又公正地度量銷售業績,激勵每位銷售人員銳意進取,同時還能吸引并留住那些頂級員工。

    與此相反,一套計劃不周的薪酬制度,可能在不經意間誤導銷售隊伍尋找錯誤的客戶群、開出不必要的折扣或對銷售人員過度激勵。這樣的制度會阻礙團隊發展,妨礙銷售隊伍全面投入向客戶推薦新產品。它還會向銷售人員發出錯誤信號:離開銷售一線才是正確的決定。記住,成功的激勵制度必須精確、公正、簡明。

    制度的精確性能保證對銷售人員的獎勵完全與其銷售業績掛鉤。公正性能確保同樣的努力可以換來同樣的獎勵。還有制度必須簡明扼要———不能超過四五個部分的內容———這便于銷售人員理解、權衡和把握。激勵制度必須獎勵業績突出者,并能從獎勵中體現出個人業績優劣。當然,激勵制度也要兼顧團隊的集體業績,因為例如多任務銷售隊伍向零售商推銷多系列的產品時,需要跨行業跨產品的團隊合作。

隊伍規模要適應市場變化

多數銷售隊伍的體制過于僵化,不能適應時刻變化的外界環境。市場變化太快,資源的預計需求與實際需求之間的差距,也會變得十分大或變化特別快。為了減輕銷售渠道變化和市場波動所帶來的影響,應該至少每兩年核定一次銷售隊伍的規模。以當前各國不斷變化的零售行業為例,銷售隊伍每兩年至少有20%的工作時間需要重新調整。

    新產品推出之前,是更新或調整銷售隊伍規模和任務重新部署的另一個關鍵時期。公司經常會在新產品上市之際,投入一半多的銷售力量。結果是,成熟商品被忽視并容易丟掉市場份額。

    為了避免銷售隊伍過度分散,公司應該在擴充銷售隊伍規模方面多下功夫。針對相對小的和短期的資源缺口,公司可通過調整內部資源來解決———例如,調動營銷人員度過經營忙碌時期。對于相對大的和長期的資源缺口,公司可通過與代理商、分銷商進行戰略協商,甚至和非競爭公司達成市場合作協議,從而解決問題。

    客戶細分方面,靈活性也顯得至關重要。公司從經營和戰略角度進行客戶細分時,往往會發現對關鍵客戶的資源配置不足。為關鍵客戶配置適當資源,能產生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益。對于非戰略性并逐漸萎縮的客戶,公司可以采取外包策略。對于這些客戶,公司主要目標是在確保市場份額的前提下,按照成本效益的原則控制萎縮的局勢。

    決定每一個銷售領域應配銷售人員的數量,可通過由上到下和由下及上兩種方法來分析。由上到下的方法是,計算每增添一位銷售人員所帶來的效益和成本,直到所增的效益和所增成本相等時,就得出了銷售人員的最佳數目。由下及上的方法是,衡量必要的客戶接觸深度———如應該聯系多少目標客戶,多長時間應該聯絡一次,每次聯絡需要投入多少時間和完成項目所需的銷售人員的數量。將兩方面結合起來,就能在銷售隊伍的長期和短期規模之間求得最佳平衡。

充分利用銷售人員工作時間

銷售人員滿負荷工作時的平均成本對于任何一個公司來說都是一項重要的支出。公司擁有員工的工作時間,因此有必要了解這些工作時間到底是都用到了什么地方?上Ф鄶登闆r下,銷售人員交上來的報告總是含糊其詞,看了這些報告經理們更是一頭霧水。工作時間就這樣被“黑洞”吞掉了。

    銷售人員經常被繁多的行政瑣事所困。文書工作、預算、內部會議、培訓、出差,還有營銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用于開發客戶的工作時間。

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