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最好的年終獎,是錢嗎?

  筆記俠  2019-12-31 00:00:00
為什么提供了高福利,還是留不住員工?

本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),世界經理人經授權轉載。

一、發年終獎,要巧用激勵因子

年關接近,再過不到一個月就是大年三十了。對于員工來說,現在都在對“收成”期盼,盼著一年來的勞動成果,能得到公司的獎勵和認可;而對于管理者來說,現在卻是場對激勵管理水平的“考試”,如何更好地設計和發放年終獎,決定了員工的心理滿意度,和團隊明年的戰斗力。

管理就是管人心,發年終獎,就是在回應人心。影響人心的因素有哪些?工資待遇?成長空間?團隊氛圍?

這些答案都對,關鍵就在于如何搭配和運用,并連同一顆真心,一起“包進”年終獎里。

在這一點上,馬云是個“城會玩”的大BOSS。

有一年,阿里巴巴集團的年終分紅除了年終獎外,馬云還增加了一個“特別紅包”,這個“特別紅包”直接打入每個人的支付寶賬號里。加了獎金大家當然都很開心。

第二年年終時,大家就期待今年會不會也有這個“特別紅包”,結果卻是沒有。而且馬云在那一年提前三個月就通知:不發紅包的原因是今年阿里巴巴集團并沒有取得特別成績,所以也就沒有特別驚喜。

馬云為什么要這么做?背后的深層用意是什么?

1.當獎勵成為固定項目,激勵作用就會失效。

美國心理學家、行為科學家赫茨伯格曾提出雙因素激勵理論。一種是“保健因子”,一種是“激勵因子”。保健因子包括工資、工作環境、人際關系、職位、管理制度等,和工作內容本身沒有太大關系;激勵因子則包括工作本身帶來的成就,獲得的認可、提升的可能性、成長的空間、精神的鼓勵、額外的獎勵等等。

保健因子,解決待遇上的“吃飽”問題,企業應該讓這些維持在使員工滿意的水平。然而,保健因子最大的價值是降低員工的不滿,但并不能幫助提升員工的工作熱情。

曾有一位浙江義烏的老板向馬云道出了自己的苦惱。他說,自己給員工的福利很豐厚,比如,保底計價、工齡獎、表現獎、滿勤獎、老人介紹新人獎、8小時以外的加班費。還在工廠設立了臺球室,購置投影儀定期播放電影電視,為了豐富員工的業余生活,他想盡辦法,年底更是包了不不菲的年終獎?墒,大年一過,廠里的員工還是都來集體提離職,到現在只剩10多個人了,讓他覺得很無奈,很受傷。

可是,自己廠里的員工從90多人一直走,到現在只剩10多個人了,而且新人一時半會兒也沒增加多少。有訂單,但是人員少,招不來人,原材料還漲,企業很難往前發展。

對此,馬云回應說:“不要認為自己對員工做得已經夠了!瘪R云說:“員工來公司不是打臺球,也不是看電影、看電視,老板要問問自己有沒有坐下來傾聽員工走的真正原因,他們都離開了,他們到了哪里?難道他們去的公司的臺球桌更大,電影更多?假如把臺球桌拆了,把員工工資增加了會怎么樣?假如老板和員工分享公司的未來會怎么樣?

員工是不能哄的,雙方要有感恩之情,老板有好的員工,要對員工有感恩之情,員工有一份好的工作,要對老板有感恩之情!

所以你看,這個義烏老板把優厚的福利和獎金陽光普照式地發送給員工,這種年終獎就變成了保健因子,員工的滿意度往往不會持續超過兩個月,就習以為常了。

而且當保健因子的發放過高時,就也壓縮了激勵因子的作用空間,試想接下來這位義烏老板要再付出多高的獎勵、才能有效喚起員工的積極性?

二、發年終獎要有的放矢、專獎專發

1.緊貼員工實際需求,創造驚喜體驗

在設計年終獎時,大多數管理者會先了解員工的內心需求,但很多人往往忽略了需求會隨時間、條件的改變而發生變化,需求變了,能夠引發激勵的點自然也會跟著變化。比如:

關于為什么要加入某個公司,每個員工情況不同,給出的答案也不同:

大學剛畢業的小明,可能是因為需要一份在北京的工作;

工作了3年的小李,則可能是期望學到更多東西,5年后工資翻倍;

已經工作了5年的老張,可能是看中了公司的貸款福利,想在北京買套房子;

而對于已經工作了8年,有車有房的的老徐來說,則更關心的是一個可以施展自己拳腳,完成自己夢想的舞臺;

......

在這樣的不同期待下,雖然每個收到年終獎的員工都會在第一時間里表現出喜悅,但當大家發現每個同事都得到了一樣的配方、一樣的套路時,就會變得無感,甚至有些入職年頭長,會表現出“看穿了這種形式主義”的表情,讓人不免尷尬。

于是大多數公司的年終獎,只變成了“多與少”的比較,可是從心理學上說,大多數人都會過高地評價自己的付出和價值,尤其是對于老員工,公司也許變成了“只能升,不能降”,否則全無鼓舞和感動,這是為什么呢?

這背后的道理就在于:當激勵手段變成一成不變的常態,員工在心里就會認為這是自己的“理所應得”。

而前面介紹的馬云的激勵方式就在于:他把年終獎拆成了兩件,一部分獎勵“苦勞”,成為保健因子,另一部分只獎勵“功勞”,成為激勵因子。

無功不受祿,無功沒有額外的“功勞”獎。并且透明化地公布這個評審原則,員工心里是認同的。在這種不確定、變化的發放中,激勵才會成為一種可持續、成本低、效果好的手段。

2.找到每個人的根本需求,讓激勵作用放大

讓我們來對比兩則“征兵啟示”:

A:家有壯丁,抗日出征,光宗耀祖,保國衛民。

B:老鄉,參加紅軍可以分到土地。

顯然,后者更容易收獲人心。因為它找到了人最稀缺的那一點:分到土地。

按照‌馬斯洛需求層次理論,人的需求可以分成五個層次,最低的層次是生理需求,再往上是安全需求。如果安全的需求解決了,就要解決人與人相處的社交需求,之后就是尊重需求和自我實現需求了。

A的征兵文案是圍繞馬斯洛的高層需求來寫的,滿足了尊重和自我實現的需求。而B的征兵文案,則圍繞的是馬斯洛的低層需求,直接解決生理和生存的需求。顯而易見,在抗戰年代,有土地能填飽肚子,遠比獲得尊重更具有實際意義。所以,對于個體而言,需求無所謂高低,更重要的是適合。

無論你面對的是什么樣的員工,要做的就是找到他工作生活中最稀缺的那一點,這個稀缺點就是個體激勵因子。

‌‌比如,‌‌很多公司會在員工離職時都會做離職訪談,盡管大部分情況下所得到信息大多存在偏頗,但是企業管理者仍然可以從員工的離職時間等因素找出一些通用原因,從而去提升這些方面的管理。

舉個例子,如果企業存在的現象是入職三個月內離職的員工比較多,那么問題可能出在‌HR在招聘時的溝通和期望值管理,包括新員工入職培訓及新員工融入上有一些問題。

如果是入職一年內離職的員工比較多,那么很有可能是因為其上級主管的無能。

如果是入職三年內離職的員工比較多,那‌‌很可能是因為企業的晉升通道不太清晰和明確。

如果是入職‌‌5年內的員工離開的比較多,那么很大的原因是缺乏中長期的激勵。你會發現,處在不同狀態的員工,他們所希望得到的東西不一樣。

除了這類相對具有普適性的個人激勵因子外,想要了解和獲得每個員工獨有的稀缺點,還要不斷地跟員工溝通。很多員工不一定知道自己最想要的是什么,不斷的溝通和交流,才能更好地幫助他們了解自己。

在人生的不同階段,需要平衡的東西不一樣。與員工溝通時,可以先讓他選出與他的人生幸福關聯最緊密的8個領域,‌‌比如健康、幸福、愛情、家庭、朋友、事業、財富等等。

讓他給這8個領域的狀態打分,然后和他進行一場教練式的問話,從中了解到他最想改善的是哪個部分,這個部分就是內驅力,是目前最能夠激勵到他的地方。

曾經有一家企業,他們的物流部經理是個女生,她特別想解決個人的單身問題,但工作很忙,沒有時間,沒有更多的機會接觸異性。在年終大會上,CEO送了份特殊禮物給她——百合網‌‌一年的VIP會員‌‌。當CEO把這個禮物拿出來時,這個女生先是跟大家一樣哄堂大笑,然后慢慢地她就哽咽了,她說:“我沒想到我們的老板這么忙,還記得我的單身問題,比我爸爸媽媽還急!

案例中的CEO找到了物流部經理的稀缺點,從而實現了低投入的高激勵。

3.用同理心,尋找共鳴點,用年終獎跟對方同頻共振

·   營造談話場,進入對方心理舒適區

人在處于輕松的環境中時,言語行為通常會比較自然,貼近真實,所以尋找一個合適的談話場所很重要。此外,還可以通過建立“親和感”來讓對方放下防備意識,比如在肢體動作、語音語調和語速上盡量配合對方。

·   尋找共鳴點,跟對方同頻共振

所謂心理共鳴就是運用心理學中的“共情”原則,舉個例子,如果對方已婚有孩子,你可以從孩子切入話題,在情感上獲得對方的共鳴,讓對方進入跟你同頻的狀態。盡量從小事去切,產生共鳴后,可以針對有挑戰性的生活現狀提問,比如:

“現在公司離你家那么遠,你為什么還要每天折騰這么長時間浪費在路上?你在公司做過的一件你認為最有價值的事情是什么?你對他人曾經最大的幫助是什么?請舉例!

這些問題的背后都有大量有價值的信息,但本質是找到那個讓他兩眼發光的事情和信念,并在這個基礎上繼續深挖。

·   真誠是唯一的溝通技巧

溝通的目的是了解對方的深層需求,在聊天的過程中,應該通過巧妙而自然的提問方式,引導對方主動吐露相關信息,三分問,七分聽,了解他的人生態度和對工作的看法。這些不僅需要洞察力和溝通技巧,更重要的是,讓對方感受到你對他的尊重和真誠。

年終獎,要表達出足夠的嘉許。除了跟業績相關的獎項,也可以設置一些跟業績無關的獎項,比如最佳微笑獎、最有溫度獎。

阿里有一年就把“陽光微笑獎”頒給了阿里的掃地大伯。大伯來公司已經7年,每一個員工到公司看到的第一張笑臉就是大伯的。

這個獎項發放之時,當時全場掌聲雷動,都覺得這是一個最溫情的、最有人情味的獎。而且這類獎項的設置,也是表明了企業的一種價值觀取向。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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