Global Sources 世界經理人

廣告

如有投稿需求(暫不提供稿酬),請把文章發送到郵箱

[email protected],會有專人和您聯系

我知道了 立即投稿

熱點搜索
銷售技巧
電話營銷
營銷技巧
搜索引擎營銷
產品營銷
廣告
首頁    銷售與營銷   銷售和營銷    正文

讓營收兩位數增長

 2007-01-29 00:00:00   Sales& Marketing Management
卓越的銷售業績并非一朝一夕可以取得,它往往是企業堅持做正確的事情帶來的結果。本文介紹的四家企業通過改變銷售戰略和培養銷售文化,實現了營收的兩位數增長。它們采取的措施包括變革銷售團隊、找到合適的利基市場、調整銷售渠道和重心、忠于有效的業務模式。這些經驗對于那些營收增長久久停滯不前的企業大有啟發。

  在艱難時期,很少有企業的營收能實現兩位數的增長,這一點也不足為奇。然而,當大多數企業的營收增長都停滯不前時,有些企業卻實現了20%或30%,甚至是300%的增長。這是因為它們發現了其中的秘訣,即點燃銷售隊伍內心的動力之火。

  “企業要實現快速增長,就需要銷售員創造出更多的價值,承擔更多的責任,”翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)銷售績效組的業務領導達姆(Joanne Dahm)說。通過對取得兩位數增長的企業進行研究,翰威特發現這些公司不僅制定了戰略性目標,實施了良好的薪酬計劃,而且已使它們的銷售代表隨時準備“戰斗”。

  “在這些快速增長的公司,銷售介入的程度更高,”達姆補充道,“這包括充足的銷售支持、銷售領導層的自信,以及良好的職業發展機遇。”

  我們來看看以下四家企業是如何通過改變銷售戰略和培養銷售文化,來改善營收問題的。

   CPRi:徹底變革銷售團隊

  幾年前,比謝利亞(Sean Bisceglia)通過并購成為了人力資源公司CPRi的主人。面對這樣一家業務模式并不明確的公司,比謝利亞的首要任務是與CPRi的銷售團隊中的每位成員進行面談,以便了解他們過去所做的事情。但是,他還是沒有獲得清晰的答案。

  當時,比謝利亞在廣告代|理業務領域已有15年的經驗。他將銷售人員叫進一個房間,自己扮演客戶的角色詢問CPRi過去的公司路線。“我得到了五種不同的答案,離開|房間時對自己購買的這家公司還是一無所知。”他回憶當時的沮喪情景說。

  他意識到CPRi的問題就在于涉足的行業太多。“他們涉足許多不同的行業,包括外包服務、呼叫中心、營銷人員配置,以及網頁設計。”比謝利亞說。但他發現其中的營銷人員配置業務最有吸引力。“我發現這項業務意義重大,因為當各個企業的營銷部門開始復蘇時,他們不會再按同樣的方式進行重建。”因此,三個月后,他將公司的業務集中轉為向大型公司提供營銷人員配置服務。

  在明確了公司定位之后,比謝利亞又著手解決下一個問題:銷售額低下。那時,CPRi的年營收只有520萬美元,仍有很大的增長空間。但如何才能實現進一步的增長呢?對比謝利亞而言,答案非常明確:對銷售團隊進行徹底變革。

  他解雇了原有5名銷售人員中的3名。“我們必須從零開始,必須找到更好的人員,”他說。

  比謝利亞雇用了有過向諸如鄧白氏(Dun & Bradstreet)、當納利(R.R. Donnelly)等大型公司銷售產品或者服務經歷的人員。“我們雇用了有營銷和銷售商務服務經驗的人員,這對我們是非常重要的,”他說道。

  比謝利亞還取消了“銷售代表”的頭銜,代之以更體面的“客戶總監”。在他看來,這項小小的變革意義重大。“我們需要的員工應該是有進取心、受金錢激勵,且銷售技能嫻熟、沉著冷靜、魅力非凡的人;我們需要的是那些能銷售商務服務的人,而不是銷售二手車的人。”

  他也解雇了銷售副總裁。“她不是一個高效的領導者,也不是高效的管理者,”他說。結果,所有的銷售代表都需要直接向他報告工作。因此,他能夠輕易了解銷售團隊的日;顒,這使他能夠更好地了解自己的新公司。

  比謝利亞還對公司的薪酬結構進行了變革,將銷售人員的基本年薪從5萬美元增加到了8萬美元,同時也減少了傭金比例。“5萬美元的基本年薪對那些工作態度好、銷售能力佳的人才根本沒有吸引力,”他說。

  比謝利亞雇用了一位獨立的銷售培訓師,每季度對銷售人員進行諸如電話推銷、如何達成交易等方面的培訓。“我希望每位員工都接受進修,”他說。

  此外,他還設定了銷售代表“從未聽說過的”銷售指標。他說:“我們為每位銷售人員設定了新指標,并對他們明確‘這是你個人今年須完成的指標,這是公司今年須完成的指標’。”所有的客戶總監現在每周要安排6次在線會議,這是通過至少給100個顧客打電話進行推銷而實現的。

  最后,比謝利亞為銷售隊伍配備了很多工具,包括筆記本電腦和營銷輔助資料,以幫助他們提高工作效率。

  借助這些措施,CPRi取得了驚人的回報。比如,在比謝利亞收購CPRi的當年,其營收就增長了40%,客戶數量在一年半內增至原來的近三倍,從11位增加到32位。

  那兩位沒被解雇的銷售人員的業績如何呢?“他們超額完成目標,”比謝利亞說道,“他們已經接受了這種變革和新的工具,他們已經煥然一新了。”

  兩人當中的馬波(Jocelyn Mapou)的情況確實如此。她直接意識到變革已經發生。“在肖恩來公司前,我們沒有設定任何目標,我們處于無組織的狀態,毫無疑問,這影響了員工的士氣和積極性。設定的新指標和目標大大加強了每位客戶總監的責任感,提高了員工的積極性。”她說。結果,她發現自己的銷售業績提高了。“雖然公司一直都是銷售驅動型的組織,但清晰的銷售結構加上清晰的銷售流程,才能進一步明確銷售人員的角色和價值。這大大提高了員工的積極性。”

  很顯然,比謝利亞在重建銷售隊伍上花了不少時間和金錢,但他對“錢生錢”戰略堅信不疑。“以前的管理層真是撿了芝麻,丟了西瓜,他們一味地削減成本,缺乏全局眼光,”他說。

   Atlantic Group:控制利基市場

  辦公家具經銷商兼項目管理公司Atlantic Group的CEO艾布拉姆森(Roger Abramson),對來自大公司的生意并沒有多大的興趣。他發現了公司的利基市場,即中型企業,特別是投資公司和律師行。他并不打算混淆公司的成功法則。

  “當合伙人和我創立這家公司時,我們都刻意回避為大型公司服務,”他說,“我們只想找到一塊利基市場,然后控制它。”

  到目前為止,這種戰略似乎十分有效。公司自創立以來每年都保持了兩位數的增長,但2004年的增幅最大,達到了前所未有的150%。

  了解如何滿足具體客戶的需求是Atlantic Group取得不俗業績的關鍵。“我們在這塊利基市場中取得了可觀的市場份額,公司一開始創立時就是為這些客戶服務的。”

  例如,艾布拉姆森花了“超過七位數”的錢打造了一間展廳,用于向客戶展示超過五十個品牌的四百多件辦公家具,因為投資公司和律師行的管理人員很少有時間在各生產商的展廳之間穿梭。“展廳可以大大縮短他們選購辦公家具的時間,這對管理人員非常重要,”艾布拉姆森說,“我們為他們節約了大量的時間,向他們展示了最好的產品。”

  艾布拉姆森也想讓那些潛在客戶知道Atlantic Group是行業內的專家。由于當時他的6個銷售代表都只是在過去18個月內雇用的,因此他在每周的銷售會議上都會與銷售代表進行角色扮演,就產品知識進行提問。“我會問他們某件產品的生產商是誰,其成本是多少,客戶要等多長時間可以拿到它。”他說。

  由于公司一半的營收來自現有客戶,能不能促使他們做回頭客已納入項目經理的薪酬計劃考慮因素之中。這些項目經理通過家具采購流程與客戶打交道,公司期望他們提供優秀的客戶服務。

  “我們銷售的是枯燥的辦公家具,所以關鍵在于服務,”艾布拉姆森說道。

   SecureWorks:調整銷售重心和渠道

  在接任網絡安全公司SecureWorks的CEO一職時,科特(Michael Cote)發現公司的狀況看起來比較糟糕:每月銷售額不足100萬美元,但用于為企業客戶提供網絡安全服務的成本是80萬至90萬美元。“那時,公司看起來維持不了多久,”他說。

  盡管存在各種問題,SecureWorks仍擁有一大批客戶,包括GE金融集團(GE Capital)、梅隆銀行(Mellon Bank),以及其他一些大型企業。公司業務所處的市場仍然健康,公司仍有資金來發展業務,且公司的技術仍然起作用。但科特說:“公司的銷售和營銷部門是我見過的最糟糕的。”公司錯誤地以技術為主導,而不是以銷售與營銷為主導;公司通過分銷商和代|理商銷售產品,而不是直接向客戶銷售?铺卣f這種方式毫無意義。

  “身處服務行業,必須與顧客接觸,”他說,“況且,如果采用那種方式,我們沒辦法直接為顧客提供服務,也無法引導別人為客戶服務。”

  科特引進了一支新的管理團隊,并且將100%面向渠道合作伙伴的銷售模式轉變為絕大部分直接面向顧客的模式,F在,公司可以通過電話進行銷售,而不是面對面的方式(面對面的銷售方式在網絡安全行業并不常見)。

  此外,SecureWorks將業務重心轉向四大目標市場:銀行、信用合作社、醫院,以及公用事業公司?铺靥岬,這種轉變的目的是希望公司縮小市場面,深挖客戶,而不是雖然涉足廣博,卻只有幾個最表層的客戶。

  現在,銷售代表可以接受到公司內部或外部培訓師提供的強化培訓。公司銷售及業務發展部高級副總裁溫克爾(Tyler Winkler)也為銷售代表發明了一種新的工具—供潛在客戶觀看的可以實現持續更新的在線推介。

  高級客戶主管希菲格(Jon Hilfiger)從公司創立之日起就一直在公司服務。他經歷過多次的企業文化變革以及銷售戰略的調整。他指出,由于增加了與潛在客戶和現有客戶的直接接觸,銷售變得更加容易了。

  “當我向渠道合作伙伴銷售時,很難管理好整個銷售流程,”希菲格說,“現在我可以完全接觸到顧客,從最初的產品介紹到最終達成交易,我正在與客戶建立良好的關系,取得他們的信任。由于沒有了中間商,這種關系更加緊密了。我不想依靠其他人來完成我自己可以完成的事。”

  營銷戰略也已經改變了。在科特成為CEO之前,公司的營銷戰略是致力于品牌開發;現在營銷部門的最大職責是借助各種途徑,包括網站、公關活動,以及網絡廣告等收集銷售線索。在公司內部的銷售隊伍對這些銷售線索進行確認后,再轉給直|銷人員與之打交道。

  “我們甚至不再刊登傳統的廣告,而代之以公關活動、直郵廣告和在線營銷,”科特說。公司借助數據庫里的資料對3萬名潛在客戶進行跟蹤,每年通過各種方式與他們接觸12至18次。他們可能讀到與公司有關的資料,收到直郵廣告,或參加在線研討班,但是公司的名稱會始終在他們的眼前頻繁地出現。

  這些變革措施看起來效果顯著。自從科特2002年接任CEO以來,SecureWorks每年都以300%的速度增長。

   CoolSavings:忠于有效的業務模式

  幾年前,CoolSavings公司似乎要陷入網絡公司的泡沫當中。這家在線直|銷公司通過向消費者提供零售商的網上優惠券取得了成功。然而,在其網上客戶紛紛破產之后,CoolSavings的現金牛產品也難逃一劫。公司有一年的營收竟然只比前一年營收的一半多一點。

  “那時候,所有大型網絡零售商在6個月內都關門停業了,”公司總裁兼CEO穆格(Matt Moog)回憶說,“所以,我們不得不將重心轉向了那些擁有可行的業務模式及持續發展資金的客戶。”

  這意味著CoolSavings回到了最初的業務模式,即向消費者提供在線優惠券,供他們打印然后拿到實體店去使用。這意味著公司更加關注那些正在尋求通過在線優惠券對報紙優惠券、電視促銷活動進行補充的傳統零售商,如JCPenney和玩具反斗城(Toy"R"Us)。但此時,穆格并沒有將客戶目標鎖定零售商100強這類企業,而是將重心轉向以下五大垂直細分市場:零售商、包裝消費品、金融服務、媒體和出版商,以及個人和專業服務。根據企業規模和業務潛力,這些客戶被進一步細分為三個級別:白金級、黃金級、白銀級。盡管這使CoolSavings的高潛力客戶從1,000名減到了350名,但其目標客戶群變得更為合理。“我們知道哪些客戶最成功,哪類客戶最成功,以及哪些客戶從CoolSavings受益最大,”穆格說。

  以價值為導向至關重要。公司開發的多種產品都證明了這種模式的有效性,也幫助其銷售隊伍贏得了那些以往抗拒網絡營銷的零售商,F在,這些客戶只要發起一場小型的營銷活動,就可以接觸到大約5萬名消費者。“這意味著銷售隊伍可以采取以客戶為中心的做法。我們不追求太快的步子,所以,我們的回頭客達到了90%。我們通過這種慢而穩的方法來確?蛻羲ǖ拿恳环皱X都有顯著的回報。”

  包裝消費品部門的副總裁塔奇(Mitch Tuch)說,公司進行的各種嘗試,包括新產品推介和試銷創新服務等,都是極具價值的銷售工具,甚至為客戶改進網下營銷活動提供了支持。“我們贏得了包裝食品公司Hormel這樣的客戶,CoolSavings已為它做了多次市場調研活動。”

  “我們花了大量時間才贏得了這個客戶,因為網絡營銷對他們而言還是新的事物,”塔奇說,“我們為他們開展了四五次營銷活動,并借此向他們提供了無法通過報紙插頁廣告獲得的調研成果。”

  不過,令客戶滿意只是實現了公司一半的目標,另一半目標是令員工滿意。當穆格接管CoolSavings,將員工人數從三百多名裁減到大約一百二十名時,員工根本無士氣可言。“一切都變得透明化。我會和員工進行談話,而在以前,我的經理從未與我進行過這種談話,”塔奇說,“以前,經理們只是根據現有的事實做出推斷。”

  穆格每周通過電子郵件與公司人員就公司的發展進行交流,就公司文化和管理情況展開員工調查。當銷售人員表示希望改變薪酬結構時,他會認真聽他們的意見。

  “當我們年復一年重新設定銷售指標時,銷售人員卻覺得這是他們的不斷成功為自己招來的懲罰,”穆格說,“現在,我們設定了固定的、分級別的指標。一旦銷售人員完成的銷售額超過了某個級別,他便可以獲得更多的傭金。如果公司實現了贏利目標,每位員工還可以得到額外的獎金。在過去幾年,他們都已經得到了額外的獎金。”

  CoolSavings是Salesforce.com公司的首批客戶之一。Salesforce.com提供客戶關系管理工具托管服務。“它通過進行更好的預測和銷售過程管理,幫助客戶向銷售團隊灌輸紀律和責任感,”穆格說。“Salesforce.com的客戶服務代表、銷售代表以及營銷人員會幫助我們設計和篩選客戶需要的產品,”穆格說。兩家公司的團隊關系如此緊密,實際上,他們之間的合作看起來更像是跨部門間的聯姻。

  正是這些大大小小的戰略性變革措施使公司的營收又上升不少。“2001年,我們正面臨破產,不得不裁掉2/3的員工,我們的很多客戶也紛紛破產,”穆格說,“但我們的業務最終實現了再次增長,吸收和保住了很多客戶,并成功地向市場推銷和改進了公司的業務。”

  原文經許可摘自Sales& Marketing Management雜志2004年9月版 Seeing Double一文。VNU eMedia Inc.2004年登記版權。阿桑譯。

  本中文版由世界經理人(www.443281.live)組織翻譯并編輯。

© 世界經理人:自1999年創立以來,世界經理人網站(www.443281.live)致力于引導職業經理人實現卓越管理,以專業的形象為經理人用戶全方位提供最佳管理資訊服務和互動平臺。

相關文章

銷售團隊創造不了業績,是因為培養的方式不對!

廣告
廣告

熱門排行榜

  • 熱門
  • 經典
  • 管理
  • 文章
  • 論壇
  • 博客
 
 
 
資訊訂閱
世界經理人 iPhone APP
世界經理人 微信公眾號
全名k歌直播赚钱怎么算 股票大盘实时走势图 重庆幸运农场在线计划 重庆麻将有几种打法 排列七开奖结果今天 什么原因导致股票下 哈灵浙江麻将哪里下 重庆幸运农场网站 浙江体彩6 1开奖结果查询 白小姐精选六肖中特 金融界股票电脑版