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以《孫子兵法》解讀吉利十年海外并購

  葉颯、葉颯  2018-01-18 00:00:00   世界經理人
吉利這十年來圍繞技術與品牌展開的海外并購步伐堅定,從DSI變速器到沃爾沃到寶騰蓮花再到飛行汽車,每一次行動背后都體現出《孫子兵法》中戰略與戰術完美配合的典范。

商場如戰場,《孫子兵法》問世2500多年來,不僅此以其深刻的哲理性影響著古今中外的軍事家,更因其戰略戰術的實操性成為商戰教科書。除了中國的商學院教授對《孫子兵法》備加推崇外,美國哈佛大學與哥倫比亞大學的商學院也把《孫子兵法》融入高級管理戰略課程中,要求學生熟讀《孫子兵法》。

2007年至2017年這十年,對于浙江吉利控股集團(以下簡稱“吉利”)這家民營企業而言,是從“低價策略”向“技術領先、邁向全球” 戰略轉型的十年;是通過海外抄底并購后消化吸收其精華、成功提升自身技術、服務能力和品牌影響力的十年;是完美整合國內市場與海外技術與品牌、使并購資產增值的十年。

回顧吉利這十年的并購歷程,李書福每一步都邁得無比堅實。從變速器到沃爾沃到寶騰蓮花到飛行汽車,每一次成行動背后都體現出《孫子兵法》中戰略與戰術完美配合的典范。

第一步:找出短板,戰略先行

孫子曰:“上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城! (孫子兵法之謀攻篇)

早在2001年,吉利對世界汽車工業格局的變化和自身的發展作了清晰判斷,傳統的世界汽車巨頭將面臨新一輪的洗牌,其中蘊藏著巨大的機會!對中國汽車工業而言,這種挑戰可能是一次跨越式發展的機會,李書福堅信這一科學的判斷,并開始著手戰略安排。吉利作為民族汽車企業,面臨著缺少核心技術、缺少全球品牌的困境,李書福要想讓吉利汽車走向全球,就必須補齊這兩塊短板。

第二步:兵馬未動,糧草先行

孫子曰:“凡用兵之法:馳車千駟,革車千乘,帶甲十萬,千里饋糧,則內外之費,賓客之用,膠漆之材,車甲之奉,日費千金;然后十萬之師舉矣。(孫子兵法之作戰篇)

吉利在朝著國際化的目標前進的進程中,一方面與韓國大宇國際株式會社、德國呂克公司、意大利汽車項目集團等國際汽車巨頭展開技術合作,另一方面積極開拓國際市場,2004年吉利汽車出口量達到5000輛,出口國家、地區達30多個。

“兵馬未動,糧草先行! 為了籌措資金,更快的走向國際平臺,吉利從2003年4月到2005年5月,通過復雜的資本運作在香港借殼上市。吉利汽車(0175.HK)是吉利控股集團的一個控股子公司,之后李書福利用吉利汽車發行可轉債、新股、股權置換等等一系列動作,籌集到大量資金。

從一家內地民營企業變身為香港上市企業,吉利在國際化道路上邁出重要一步,建立了與國際接軌的經營模式和管理體系,提升了管理層次,擁有了良好的融資平臺,為下一步全球并購打下堅實的基礎。

第三步:吉利入股英國錳銅,牛刀小試

孫子曰:“計利以聽,乃為之勢,以佐其外。勢行,因利而制權也! (孫子兵法之計篇)

2006年,吉利宣布進駐英國錳銅控股,以19.97%的股份成為第一大股東,邁出全球化的第一步,與此同時,吉利與英國錳銅合資在上海成立了上海英倫帝華汽車部件有限公司,生產倫敦標志性黑色出租車TX4。

此后兩年,吉利海外市場銷售完成了國際化的初步蛻變。在這個不斷嘗試的過程中,吉利在部門職能、人才等各方面的國際化程度逐步加深,成為當時國際化程度最高的中國民營汽車公司。

參股為吉利率先實施“走出去”戰略積累起國際化經驗,2007年6月,吉利集團開始進行戰略轉型,計劃用3~5年時間完成從單純的低成本戰略向高技術、高質量、高效率、國際化的戰略全面轉型。

人才儲備:此后李書福開始組建海外并購不可或缺的國際化團隊,包含熟悉國際資本市場運作、跨國公司集團管控、跨過汽車集團管理、中國汽車市場運作四大方面的人才和相應的團隊。力邀曾擔任前戴姆勒-克萊斯勒公司技術中心研究總監、身為美國汽車工程師學會院士的趙福全成為研發總監;曾在華晨汽車擔任CFO的尹大慶成為吉利副總裁兼CFO。

機制改革:幫助李書福將吉利改造成一家現代化公司,此后李書福家族成員全部退出公司經營;堅持民營體制,拒絕國有企業參股,實現了資產管理者、使用者和所有者三權分立、互相制約的管理模式。

管理上臺階:擺脫家族式管理,建立現代化管理體系,經歷了動蕩的改革期后,吉利開始顯現出極強的競爭力。正因為有了這些做基礎,當全球金融危機突然降臨時,吉利才能胸有成竹地展開抄底并購。

第四步:閃電戰收購澳大利亞變速器公司 夯實產品技術

孫子曰:“兵之情主速,乘人之不及,由不虞之道,攻其所不戒也!保▽O子兵法之九地篇)

2009年1月初,位于澳大利亞新南威爾士州的DSI自動變速器公司(Drivetrain Systems International)到了破產邊緣,能夠匹配2.0升以上發動機的DSI產品正好彌補吉利的技術空白,春節之后,DSI準備執行破產程序,審計公司普華永道成為托管人。

對海外交易的迅速判斷和決策至關重要,李書福意識到機不可失,馬上將負責技術價值判斷的趙福全派去考察項目,一周后尹大慶等人飛抵墨爾本,準備參加普華永道發起的競標。

為了保證收購的專業度,吉利委托合作多年的全球并購顧問洛希爾公司(Rothschild)在當地尋找了Baker & McKenzie律師事務所和安永會計師事務所并簽署了服務合同。國外的專業團隊為國際化的拓展提供的不僅僅是專業上的服務,合作的過程中也不斷幫助吉利高管團隊加深對國外文化、政治、經濟、歷史的了解。

以本土汽車制造商的現實能力,難以把控收購整車公司或品牌后的整合,關鍵零部件企業則較易被納入既有體系。將這家全球第二大獨立自動變速器公司收入囊中,使吉利完成了一次海外并購實戰演練。

吉利及時把握收購時機是超值交易的決定性因素,通過國內外團隊的專業配合,對并購項目資產負債及技術價值做出準確判斷,在DSI剛剛宣布破產之時就快速完成了收購,就像一條速凍的魚回到水中就能快速復活。

第五步:八年布局18億美元收購沃爾沃  鑄就行業奇跡

孫子曰:“知已知彼,百戰不殆;不知彼而知已,一勝一負;不知彼,不知已,每戰必殆! 《孫子兵法》之謀攻篇

2010年8月,吉利以18億美元,接收沃爾沃汽車集團全部實物資產和無形資產,包括3加工廠、1萬多項專利權,完整的研發體系、供應鏈、員工培訓體系、安全試驗中心、大型試車場以及遍布全球的銷售與服務網絡。

早在2002年,吉利就提出未來要并購沃爾沃,李書福判斷福特集團出于戰略考慮遲早會出售沃爾沃,并為此做了充分的準備工作。除了自身的國際化運作團隊,吉利還聘請了熟悉國際并購游戲規則的國外專業團隊,其中富爾德律師事務所負責收購項目的相關法律事務,對知識產權、商業協議、訴訟、雇傭、不動產、進口、海關及關稅、經銷商及特許經營、競爭及國家援助等方面的法律盡職調查,以及全部交易文件的全面標注。德勤財務咨詢服務有限公司負責收購項目的財務咨詢,就沃爾沃公司的財務、稅務、包括成本節約計劃和分離運營分析(不含商業分析)、信息技術、養老金、資金管理和汽車金融進行了盡職調查。而洛希爾投資銀行作為收購項目的財務顧問,負責對賣方的總體協調,并提供對沃爾沃的估值分析。博然思維集團作為項目的公關顧問,負責項目的總體公關策劃、媒體戰略制定和實施,并對全球范圍內的相關媒體報道和公眾輿論進行監測。

為了做好并購后的文化融合,吉利專門成立了全球企業文化研究中心,與全球各有關機構攜手合作,共同探討全球整合型企業的發展課題。從成功并購,到穩定業績,再到快速發展,吉利并購沃爾沃實現了從“中國投資”到“歐洲技術”順利對接,使東方所有權與西方治理架構相互融合,真正做到了雙贏。

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