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激勵員工的最高境界是什么?從樂視、沃爾瑪、海爾看“同仁法則”

  Sophie  2018-04-11 00:00:00   世界經理人
對眾人一視同仁,對少數人推心置腹,對任何人不要虧負!勘葋

對眾人一視同仁,對少數人推心置腹,對任何人不要虧負!勘葋

激勵員工的最高境界是什么?如果你能用好“同仁法則”,哪怕身無分文、名不見經傳,亦可能會有眾多追隨者。

先看個例子。

“讓我們一起,為夢想窒息!”這句極富煽動性的口號,曾激勵過很多人。這句話正是出自于樂視創始人賈躍亭之口。

別看今日的樂視已千瘡百孔,但彼時其還是風頭正勁的一匹黑馬,昔日賈躍亭能將公司推上風口,離不開公司全體員工的全情付出。而除了那句口號外,激勵這些人的,還有他一直鼓吹的“人人持股”計劃。

樂視控股

事情可追溯至201511月,樂視給全體員工一封名為《全員激勵計劃正式啟動》的郵件。內容為,樂視控股將拿出原始總股本的50%作為股權激勵總量給予員工,且原則上不需要購買。

并說按照公司的規劃,樂視控股(全球)預計在2022年實現IPO,并估算屆時市值達到1.7萬億元,而樂視員工將可以套現8500億元的財富。

在所有樂視員工簽署了這份協議后,公司上下士氣大振,為了共同目標而齊心協力、拼命工作。也正是如此,一介草莽之輩賈躍亭,籠絡了一大批人心;仡^看來,若不是賈躍亭對所有員工,采取“一視同仁”的做法和態度,他可能不會有這么多人追隨。

在企業里,如果領導能把員工當作“合伙人”一樣來對待的話,那么公司就能有效增強凝聚力和競爭力。這背后的原理正是“同仁法則”。

什么是同仁法則?

所謂同仁法則,就是把員工當作合伙人。這一概念,最先在美國被提出。美國一個家庭用品公司,習慣于把銷售人員稱作“同仁”,試圖以人性化的理念來管理所有員工。除此以外,公司還以股票購置計劃,讓全體員工都成為真正的“同仁”。在這樣的激勵方式下,該公司人才流失比零售業平均水平低20%。

這一法則的運用,讓員工在公司中的定位起到了根本變化。對企業來說,員工就是財富的創造者,因此,強調良好的合作關系是上上之策。而這種“以人為本”的管理方法,不僅可以有效提升管理效率、增強公司市場競爭力,還能讓員工與公司擁有共同的目標和使命感,與公司風雨同舟、患難與共。

上述提到的樂視股權激勵機制,正符合這一法則的核心。股權激勵有效激勵員工,獲得股權的員工,是公司股東的一員,也就相當于是公司的合伙人之一。相較于其他的激勵方式,這種激勵方式會讓員工更有歸屬感。因此,被視為“同仁”的員工會更有責任感,從而也會把公司的事情當作自己的事情來做。

當然,我們現在都知道了,賈躍亭最終虧負了所有員工,這份股權協議書,也變成了一紙空文。但是,如果當初賈躍亭沒有以“同仁”心態對待員工的話,那么相信也不會有那么多的人,愿意陪他做這場“夢”。

可以說,一家企業若能很好地運用同仁法則,那么它收到的回報將是成倍的。那么,這一法則還有哪些具體的運用?以下是一些成功企業的做法參考。

“同仁法則”運用實例一:制定相應激勵機制

除了前面提到的樂視,很多新興公司都會以股權激勵的方式激勵員工,讓員工死心塌地地跟隨。

2014年,迅雷CEO、網心科技CEO陳磊在加入迅雷時,組建了全新的團隊和公司——網心科技,負責全新模式的云計算業務。

起步之初,陳磊認為要讓網心科技在激烈的行業中沖出重圍,就必須打造出一支極具戰斗力的團隊。因此,在2015年時,網心科技做到了人人持股,以這樣的運作方式帶動所有員工積極工作。

在網心科技的發展過程中,幾乎所有員工都處于高度自我驅動的心態之下,每天的工作時長幾乎可以長達12個小時,有時甚至連周末也主動加班。

或許正是在這樣高強度的奮戰之下,網心科技在極短的時間內,就取得了亮眼的成績——其主營業務成為迅雷旗下增長最快的業務,截至目前為止,在京東和官網的預售量高達2000萬。

“同仁法則”運用實例二:創造平等的管理文化

世界零售巨頭沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓曾說過,公司領導是員工的公仆。在沃爾瑪,每個員工的工牌上除了名字外,都不標明職務,包括最高總裁。在沒有上下級之分的公司內,員工感受到了平等工作的愉悅氛圍,因此工作效率也越來越高。

不僅如此,沃爾頓還強調員工是“合伙人”。因此,在沃爾瑪全美最大的股東大會上,每次都會有部門經理與員工參加,讓他們對公司的全貌更加深入了解。

通過種種具體的管理措施,沃爾頓讓沃爾瑪的團隊變得更加緊密更加團結,在激烈的市場競爭中,這家公司直至今日仍舊屹立不倒。

“同仁法則”運用實例三:賦予一定權力

這種以人為本的管理文化,落實到組織架構來看,一般會呈現“倒金字塔”結構,即把最基層員工放在“第一位”,并予以一定的決策權,讓他們在“現場”能夠及時處理一些突發情況。

一般來說,傳統公司多以“正金字塔”結構為組織模式,即自上而下的管理方式,最上層是總裁等最高職務,最下層則是一線員工。不過,這種模式雖然穩定,但是卻較為缺乏活力。

海爾的張瑞敏向來堅信“去領導化”能激活組織,因此在公司內部,通過保證員工的自主性來達到這一目的。在海爾,有一項機制就十分有意思,這項機制就是“官兵互選”。在這一機制下,領導的任命不是由上級來決定的,而是以“官兵互選”的方式來篩選和優化的。因此,任何人都可以公開競聘更高職位。

一家公司的領導拼命干活并不出奇,但是,當一家公司的員工也干勁十足的話,那這家公司肯定混得不會太差。這項機制妙就妙在這里。也正因如此,海爾直至今日依舊享譽全球。

這些成功企業在運用同仁法則上,都有各自不同的具體做法,從激勵機制、管理文化以及組織架構等方面,都各有特色。無論具體如何落實和運用到公司管理上,懂得并遵循這一法則的公司,才會最終贏得員工的信賴。

同仁法則

圖 /  Veer


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