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核心競爭力是一種生存囚籠

  李檬  2018-08-10 00:00:00   專欄
你的核心競爭力是什么?

在接受采訪的時候,我經常會被問到一個問題:“你們的核心競爭力是什么?” 相信很多創業者都會被問過這個問題,也有很多投資人在做決策的時候必問這個問題。

說心里話,我不認為“核心競爭力”是一個很好的詞。因為一個真正有長遠發展潛力的企業,很少能依靠單一的核心能力(或者核心優勢)就能贏得未來。


一、核心競爭力是一種“生存囚籠”

在生物學里有一個詞,叫“特化”。什么意思呢?就是某個單一的核心能力可以給你帶來“生存優勢”,同時,也給你打造了一個“生存囚籠”。

比如,有一種哺乳動物叫鼴鼠,長期生活在洞穴里,以蚯蚓和地下的昆蟲為食。鼴鼠的“核心競爭力”是爪子非常鋒利,可以刨出很多蚯蚓,這是它們的生存優勢。因為長期在地底下刨食,眼睛極少見光,所以,視力退化了。更重要是,在鼴鼠地下刨食的生存狀態中,視力強的鼴鼠并不比視力弱的鼴鼠擁有更多生存優勢。于是,鼴鼠進化出了利爪,退化出了弱視,這就叫“特化”。這種“特化”的結果,就是將鼴鼠的生存空間“囚禁”在地底下。

生物形成單一“核心競爭力”的代價就是“特化”,就是“生存囚籠”。

企業不也是這樣嗎?

最近,全球科技界一直在討論一個很奇怪的問題——英特爾是不是在走向衰弱?我覺得英特爾是一個很好的參照系,用于檢視成熟企業該如何應對科技浪潮。

當初,喬布斯開發出了iPhone的初級版本,立刻去找英特爾,希望他們幫助制造芯片。當時,英特爾壟斷了全球PC機絕大部分CPU芯片的市場,其產品的“核心競爭力”是速度快、綜合性能強悍?墒,喬布斯對iPhone手機處理器芯片的要求是“速度可以慢一點點,但一定要尺寸小、能耗低”,否則,手機裝不下、電也很快耗完了。這就偏離了英特爾的“核心優勢區域”。

加上價格問題和前景問題。當時英特爾生產的CPU芯片,價格一般都在每片100美元以上。讓他們騰出生產線,轉而生產10美元一片的手機芯片,這劃算嗎?英特爾也預料不到,iPhone以及智能手機市場會迅速崛起。于是,英特爾賴以生存的這個單一的“核心競爭力”,將自己“囚禁”在PC機芯片市場,之后不論費多大勁,也沒再攻入手機芯片市場。

單一的“核心競爭力”往往會帶來囚籠效應。當你實現技術領先的時候,你很可能兼顧不到成本高企;當你做到質量出色的時候,你很可能兼顧不到那些起初質量很差、但前途遠大的產品;當你強調品類豐富的時候,你就很難做到全是精品;當你想做好精品的時候,你很難兼顧規模。這都造成了“核心競爭力”背后的很多危險,很多遺憾。

二、“優勢矩陣”思維就是立體作戰

相對而言,我更傾向用“優勢矩陣”來描述企業的競爭力和影響力。核心競爭力更關注形成競爭力的“優勢區域”,而“優勢矩陣”則更關注“生態優勢”。

如果你想問阿里巴巴的核心競爭力是什么?恐怕不能簡單做出回答。阿里巴巴是中國最大的B2B電子商務平臺,也是中國最大的互聯網金融公司,還是中國最大的云服務商。阿里巴巴的真正競爭力不是集中在哪個優勢區域,而是將多個優勢區域連接起來,共同組成了一個“優勢矩陣”:

1.互聯網金融刺激電商業務增長  有了互聯網金融業務,包括支付寶、網商銀行等,買家可以安心、快捷在網上買東西,商家也能在有需要時獲得小額普惠貸款,買賣雙方的“交易成本”大大降低。

2.電商業務刺激云服務增長  電商業務積累的海量用戶、海量數據,是阿里云服務的動力引擎。

3.云服務反哺互聯網金融業務  互聯網金融最大的障礙是“征信”,而阿里云平臺的數據積累,可以對客戶做出高精度的“信用畫像”,支撐了金融服務的高質量增長。

這是一個環環相扣的龐大“商業生態”,電商、互聯網金融、阿里云,就像三個齒輪是彼此咬合,震蕩放大,形成“飛輪效應”?梢韵胂笠幌,三個巨大的輪子,又沉又笨,你要是想把它轉動起來,非常困難。但是沒關系,只要按照同一方向不斷地推動它,剛開始非常慢,但是越轉越快,而且它有三個著力點,每推動一個輪子,其他兩個輪子就被帶動,最終形成一個多維度的“優勢矩陣”。

如果你問蘋果公司的核心競爭力是什么?答案似乎很簡單,蘋果就是世界上最好的手機公司。而事實上,蘋果公司絕不僅僅只有手機這一個“優勢區域”。你知道嗎?世界上最大的新媒體公司其實是蘋果。

蘋果提供技術產品和用戶規模,iTunes軟件和iTunes商店用以管理、下載、購買音樂和媒體。越來越多的人購買iPhone和iPad,就會有越來越多的軟件制造商和傳媒公司想要為其編寫軟件、游戲和數字雜志。同理,如果iPhone和iPad上提供更多的娛樂和應用程序,用戶也會更樂意購買蘋果硬件產品。目前,世界上有2000萬人在給蘋果公司創作內容。

很少有人知道,蘋果公司還有一個優勢區域,那就是電信公司。在美國,蘋果根本不把自己當做手機公司,而是把自己當做電信公司,它在美國就只跟全美最大的電信運營商AT&T合作,這是蘋果公司很重要的策略組成。iPhone的做法是:手機本來可以賣5000元,可是蘋果只賣1500元,顧客一定會覺得太劃算了,所以大家搶著買?墒悄阋I的這個手機買到的時候已經有編號,這個編號要去解碼才能使用,解碼之后你在美國的運營商就自動是AT&T(美國電話電報公司);而只要一解碼,蘋果電腦就會跟這些電信公司連線,你每打一通電話,蘋果就會跟電信公司收取話費的10%到30%不等。

最好的手機公司、最大的媒體公司、最巧的電信公司,連接起來,共同構成了蘋果公司的“優勢矩陣”。

經過多年的連續創業和磨礪,我越來越相信,“單一的核心競爭力”就像單兵作戰,而多個優勢區域的連接組合是立體作戰。單兵作戰最多只能贏得一個維度,而立體作戰是贏得一個生態,更具有持久戰力。

我經常跟投資人們說,一個公司的核心能力就是一個平衡性的運營,我自己的看法就是企業的綜合運營能力。比如特斯拉的核心能力,有些人認為是技術、營銷、CEO,但我認為這幾點能夠相互發揮作用才是關鍵。我們從客戶服務入手,到今天形成一個小型的循環性的平臺。

我不會將“中國最大的新媒體營銷公司”作為終點,而是不斷進行戰略升級,構建了我們三個優勢矩陣——以服務品牌社會化營銷全案品牌SMART;為中小企業及電商提供營銷服務的跨平臺自媒體廣告交易市場WEIQ;投資了全球首家自媒體價值排行及版權經濟管理機構克勞銳。我們持續幫助企業和自媒體人創造價值,精準的曝光、可觀的聲量、優質的轉化,打造出最具價值的新媒體生態。

不能單純依靠“核心競爭力”去贏得未來。商業是無數復雜因素交織起來的生態系統,沒有哪個因素能成為你獲勝的充分條件。我奮斗的方向,是要駕馭盡可能多的因素,使盡可能多的因素對我們有利。成功時要認清其中的偶然因素,失敗時要檢討其中的必然因素,這就是我的“優勢矩陣”思維。

本文系李檬授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.443281.live/strategy/ma/8800094520/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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