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松下幸之助“水庫式經營”:想要基業長青,先得游刃有余

  郁偉  2019-05-09 00:00:00   世界經理人
水庫式經營說明:做任何事都要保留一點空間、一點彈性,以應付緊急狀況。

我們發現,許多企業取得一時性成功之后,往往沒有多長時間就走向衰退、甚至倒閉。當然,企業壽命與眾多因素有關,除了企業自身的經營管理,政策變化、法律調整、科技發展等因素也會對企業壽命產生重大影響。

此前,世界經理人梳理了張小泉等老品牌的經營管理特色:這些企業的經營者已經幾易其主,中間還出現經營斷裂?梢哉f現今國產百年老字號企業的發展并不明朗。

在中國,最古老的企業是成立于1538年的六必居,之后是1663年的剪刀老字號張小泉,再加上陳李濟、廣州同仁堂藥業以及王老吉三家企業,中國現存的超過150年歷史的老店僅此5家。

2008年,韓國銀行發布了《世界企業研究報告》,報告顯示,在日本,具有150年歷史以上的企業就有2.5萬家。針對其中4000家老字號企業進行的調查顯示,普遍具有的特性是:求穩。

松下“水庫經營法”則完美應用了穩字訣。

水庫式經營”:經營要留有余地

創建于1918年的松下電器,至今已經百余年,創始人是被譽為“經營之神”的松下幸之助。經營松下電器成為百年長青企業,松下幸之助秘訣之一便是“經營要留有余地”的思想。

1965年2月,在岡山縣倉敷國際飯店召開了第三屆關西經濟界研討會。會上,松下幸之助發表了題為“水庫式經營與合理經營”的演講。

在演講中,松下幸之助強調:“在開放經濟時代的今天,我們要像歐美企業那樣,追求一種游刃有余的穩定經營!弊鳛榉桨钢,他就“水庫式經營”進行了發表。

所謂“水庫式經營”,就是從一開始就保留一定富裕量的經營模式,如同把水蓄在水庫里,根據需要慢慢放出一樣,讓設備留出一定的富裕,在需求發生變化的時候,合理調整設備的運轉,以避免出現產品供不應求或供過于求的情況,保持經營的穩定。不僅是設備,資金、人才和產品庫存都是同樣的道理。

松下幸之助提出倡議:“水庫式經營看似難以實行,但是我們有責任一起在保證合理利潤的同時開展穩定的經營,為社會的發展做出貢獻。因此,我們必須堅決地實行水庫式經營”。

水庫式經營說明:做任何事都要保留一點空間、一點彈性,以應付緊急狀況。

建水庫蓄水是為了使水量不受天氣和環境的左右并始終保持一定的儲備數量。

在松下幸之助早年創業向銀行貸款時,即使公司只需要1萬元,他還是向銀行借2萬元,并把多余的1萬元存入定期存款。這讓很多人不解:以高息向銀行貸款兩萬,卻把其中1萬元以低息存入銀行,一來一去,損失的差價并不少。而松下幸之助認為:若把利息的損失當作是保險金,就不算是損失了,在需要的時候,隨時都可以提出來使用,而且銀行總會十分信任我。

松下幸之助隨即指出:經營一個需要10億元資金的企業,如果只準備10億元,萬一不夠時,那就糟糕了。所以,需要10億元,應當準備11億元或12億元,這就是“資金水庫”。

“穩字訣”的延展:從戰略的角度思考

“經營者就像在高空走鋼索,隨時有摔死的可能。所以應該正確評估自己的實力,即使能載得動50公斤重,也只載40公斤重好了! ——松下幸之助

“水庫式經營法”除了必須建立“資金水庫”之外,還需建立“人才水庫”、“設備水庫”、“庫存水庫”、“技術水庫”、“產品開發水庫”等,總的來說,就是在企業經營各個領域都需要保持足夠的彈性,留存預備力量對沖風險。

只顧眼前的做法是十分危險的。水庫式經營不是靠眼前的利益而獲益的,如果僅僅筑起資金、設備水庫并無法在短期內產生利潤。但是采取水庫式經營從長遠角度來看則比較可靠,很少出現敗局。所以企業如果希望長期穩定地發展,就必須筑建經營中的水庫。

日本另一位“經營之神”稻盛和夫說,擁有5萬名員工的京瓷公司,即使七年不賺一分錢,也能做到不裁人,不倒閉。這說明兩個問題:一是日本企業很注重現金流;二是日本企業很少有盲目擴張上市。

當然,從企業戰略的角度思考,現代日本企業管理普遍在應用“水庫式經營法”,這種思維方式其實中國古代早就有了。古話說:做人留一線,做事留三分。意思指的就是做人做事留下可以調整的余地,用長遠的眼光思考問題。

孫子兵法:決勝負的“預備隊”

孫子兵法上說:“凡戰者,以正合,以奇勝”,這個“奇”并非出奇制勝!捌妗笔穷A備隊,是統帥手中的底牌。一個優秀的戰爭統帥,不僅會合理留出預備隊,還會在正確的時間、從正確的方向投入預備隊,無論是進攻還是防御,在最危急的時刻預備隊都將起到“一錘定音”的作用,因此預備隊不僅要留,還不能輕易使用,非?简炛笓]員的時機掌握能力。

在解放戰爭中,不僅粟裕喜歡使用預備隊,林彪也十分喜歡預備隊,如果一場大戰沒有留下預備隊的話,他會感到十分不安。林總在作戰時有時會將戰斗力最強的部隊留下來做預備隊。在塔山阻擊戰時,戰斗力最強的1縱擺在一線阻擊部隊之后,雖然整場戰役1縱完全沒有投入作戰,但1縱作為預備隊卻給其他部隊以莫大的信心,他們不必擔心自己的側翼會被敵人沖擊。有預備隊保持機動,則一旦復雜的戰場上出現異常情況,指揮員不致無兵可調。

許多中國企業在管理的時候,往往缺乏長遠計劃,一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長而忽略穩健經營的意義。正所謂載得動50公斤重,載60公斤重也可能,如此一來,超負荷運轉,在資金、人才、研發上一環失利,環環失利,最終難以挽回敗局。

資金鏈斷裂:金立手機和廈華電子的折戟沉沙

金立很是火了幾年。早在2011年,金立手機全球出貨量超過2000萬臺,是國內最大的功能機制造商。

2017年時,金立已在國內開拓了10萬多個合作網點、7萬多個專區、超過30萬節專柜;外銷40多個國家和地區,并已進入8個國家運營商體系。在印度和尼日利亞市場以金立品牌銷售,市場占有率較高。

然而,2017年底,金立的危機突然爆發。金立傳出高管團隊在塞班島賭博、欠債高達數十億消息,導致金立開始爆發資金鏈危機。

2018年12月17日晚,法院正式裁定金立破產。

曾是中國手機行業的領導者,如何淪落到如此田地?

金立倒閉的最直接原因是財務危機,沒有“資金水庫”。

廈華電子公司創立于1985年12月,是一家專業的電視機生產企業,在2004年率先向平板電視轉型,并一度占據國內平板電視第一的位置。

廈華經營的品類囊括了手機、計算機、顯示器、傳真機、系統集成、微波通信設備、電子商務等幾大產業領域,擁有22家合資企業、5個配套廠。1999年,廈華又提出把手機、電腦兩大業務列為和彩電生產并重的支柱產業,并嘗試顯示器、傳真機、系統集成、微波通信設備、電子商務等五大產業領域。

到2001年底,廈華移動通信設備有限公司的凈資產已成了負6600萬元,到2002年3月底,整個手機業務虧損了近1億人民幣。在手機業務連續虧損兩年的情況下,廈華不得不壯士斷腕,把手機業務出讓給了聯想。最終,2005年12月,臺灣中華映管入主夏華。

盲目擴張、過早過度發展多元化。資本單一、資金匱缺,是廈華玩多元化的大短板,最終被迫走上了重組的路子。

注重長遠投資和利益回報:美的和格力

設定可持續發展的長遠戰略目標,每每投資都考慮幾十年以后的市場定位和變化,并且開始逐漸有規劃的去實現多元化降低風險,儲備資金、技術和人才,保持長期利益不斷延續。

格力和美的轉型

從與小米的戰略合作,到智能家居戰略的推出;從競購GE家電業務,到拿下東芝;從打造智能工廠,到出海并購德國庫卡機器人;再到將以色列運動控制系統解決方案提供商高創50%的股權收入囊中。五年時間,美的一步步走回正軌,并成功轉型。

方洪波目前在內部提出的要求是,未來要進一步向全球化發展,產業要更多元,收入結構全球化,要把美的集團的資產配置在全球不同市場!拔磥韲鴥群秃M馐杖敫髡家话!

“美的過去幾年,沒有新增一畝土地、一平方米廠房,錢都投入到技術創新、產品創新、勞動力效率提高上!狈胶椴ㄖ赋雒赖霓D型的思路。

4月28日發布2018年報的同時,格力電器發布公司章程修訂案,將“電子商務的規劃和實施,提供電商平臺網絡開發和維護。經營電信業務及增值電信業務,信息傳輸、軟件和信息技術服務”加入公司經營范圍。這意味著格力將加大對電商平臺的投入力度,重新梳理與銷售公司關系,探索線上線下融合。

而針對格力未來的多元化產業布局規劃,董明珠指出了格力的四大布局。除了加強空調為主業外,還包括生活電器(廚房電器、洗衣機、冰箱等);高端裝備(智能裝備、工業機器人、數控機床等);通信設備(物聯網設備、智能手機、芯片、大數據)等。

無論是美的還是格力的多元化發展路線都是穩字當先,在人才、資金和技術儲備上領先于同行對手。全球化時代下的競爭,會放大企業的每個細小失誤,從而給競爭對手制造機會,采用“水庫經營法”的企業將會游刃有余。

水庫式經營

圖 / 圖蟲

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