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幾米集團:企業集團化改革

  世界經理人  2019-12-10 00:00:00   《世界經理人》雜志
從頂層設計維度出發進行改革創新來滿足不同差異化的用戶需求,是供給側改革的一次嘗試。
幾米實業集團有限公司董事長高行新

幾米集團成立于1999 年,是集研發設計、物聯通訊模塊,智能制造、銷售運營及云平臺服務為一體的基于位置服務的物聯網整體方案提供商。集團下轄3 家“高新技術企業”,員工2000余人,研發人員超800 余人,累計獲得各項知識產權270 余項。目前已為全球150 多個國家車聯網、智慧政務、智慧物流、共享出行、智慧校園、智慧畜牧、汽車金融風控、智慧安防等行業提供了專業的一站式解決方案。

高行新,1991 年本科畢業于華中科技大學無線電技術專業,F任幾米實業集團有限公司董事長、深圳市汽車電子行業協會理事、深圳市物聯網智能技術應用協會副會長。高行新早期主持設計多款電話主控芯片和系統,產品遠銷歐美;后自主創業成立“幾米”,帶領企業由專注提供定位器等智能硬件終端設備的提供商轉型成為現如今基于位置服務的物聯網整體解決方案提供商。

  聚焦獲獎管理實踐

隨著物聯網行業的快速發展,市場競爭從單一的低層次的價格競爭逐漸轉變為滿足客戶不同需求的差異化競爭。為此,幾米集團采取了一系列的管理實踐。

1、經營戰略方面

戰略定位轉型。過去,幾米主要為客戶提供硬件終端,現在已經發展成為基于位置服務的物聯網整體解決方案提供商,依據市場需求,提供多樣化的解決方案,再結合自研云平臺,實現硬件+ 軟件+ 平臺+OEM/ODM 的一站式服務。

“資源一體化,目標一體化”戰略。明晰集團以產品線為中心,研發資源線和職能線為支撐的能力和資源架構。以滿足客戶需求為中心,構建產品和資源線的支持,中心集權制下統一規劃,統一指導。整條利潤線都為集團100 億的大目標負責,職能線提供配合,研發中心集合后分析優先級,制定研發策略。

組建各產品線“PDT”!癙DT”即“ProductDevelopment Team”,是指在實際職能和部門下,由各部門選拔和推薦人選組成“虛擬”團隊,負責某條產品線從產品開發規劃、需求管理、生產采購、銷售及售后服務等各個環節的實施和監督。

知識產權戰略。通過制定知識產權管理制度,鼓勵員工創新,并對取得法定權利的知識產權所有者頒發榮譽證書和物質獎勵,旨在通過表彰激發員工創新活力,提高自身綜合能力,助力集團發展知識產權戰略。

2、員工培養方面

幾米集團積極地與國內外權威機構、專家進行合作,及時引入外部先進管理理念,通過“人才內部推薦”制度、“員工導師制”、人才儲備、OKR 敏捷績效管理等方式為員工提供更為多樣的職業發展機會。

3、信息管理方面

2019年,幾米加速推進集團內部信息管理的規范化,引進專業咨詢機構就集團內部文件信息的存儲、流通、銷毀等環節加以規范,尤其是加強對商業秘密的重視程度和保護力度。

  對話獲獎企業

世界經理人:當時是怎樣的一個契機驅動貴公司實施“企業集團化改革”?推出該實踐時貴公司又是處于一種什么樣的內外環境?

高行新:2017 年是IoT 爆發之年,中國已然成為全球最大、最活躍的IoT 市場。無論是在全行業數字化轉型,還是大眾消費者教育認知方面,我們都感受到萬物互聯的需求真正開始爆發。與此同時,幾米的業務增長速度快,處于不斷攀升態勢。為更好地抓住市場機遇、適應業務快速發展,幾米集團開啟了“集團化改革”之路。

全球物聯網連接增長步入動力轉換階段,伴隨著AI 及大數據概念的推出及應用,物聯網正從“萬物互聯”向“萬物智聯”邁進。隨著物聯網技術產品的不斷成熟,其潛力和成長性日益凸顯。市場規模不斷擴大,產業潛力加快釋放,市場化資源配置機制逐步確立,物聯網與傳統產業的深度融合將加劇,帶來生產方式和生活方式的深刻變革。

在新的更大機遇面前,幾米集團也面臨著更為激烈的市場競爭。管理層認識到有必要盡快構建一套合理、高效的經營管理體制,在業務轉型的同時配套實現管理轉型,助力集團快速、健康、可持續發展。

近年來,公司業務發展迅速,公司制定了下一個發展目標是從當前的20 億銷售額向100 億銷售額穩步邁進,致力成為基于位置服務的物聯網整體解決方案提供商。為此,需實現從單純賣硬件產品向管理軟件、流量平臺等增值服務上打造端到端的解決方案,為客戶拓展更多的價值空間和增長點,構建更為廣闊的業務生態。

公司發展前期采用事業部獨立運營的方式,依靠全體同仁的拼搏和努力使業績完成了飛速增長,但一定程度上造成了部門間協作較弱,內部資源比較分散,整體目標性不夠強。集團化改革致力于打造以客戶服務為核心、構建以產品線為中心以及資源職能線支持的運作模式,將資源重新整合、明確集團的戰略目標并強化市場核心競爭力。

世界經理人:“企業集團化改革”這個管理實踐與貴公司的企業戰略或者說與你們未來的長遠規劃布局有何關系?

高行新:幾米的愿景是成為物聯網行業的持續領跑者,“讓連接更簡單”是幾米一直以來所堅持的使命和不忘的初心,長久以來圍繞這一愿景和初心我們制定了階段性的目標,凝聚團隊的智慧結晶和創新成果,穩扎穩打,帶來業務和綜合實力的增長、蛻變。

“企業集團化改革”這一管理實踐正是為實現100 億銷售額這個目標服務,將集團內部資源加以整合,把前端到后端的人力資源充分調動起來集中供應到利潤線上,以PDT 的橫向項目團隊作為推動,快速響應市場并加快產品上市,整體目標性更強。這是助力幾米從單一的硬件設備提供商轉型成為基于位置服務的物聯網整體解決方案提供商的試金石和重要舉措,幫助幾米依據市場用戶的多樣化需求,提供相應的服務和一站式解決方案,為更多價值客戶拓展發展空間和利潤增長點,真正做到“以客戶為核心”,構建更為廣闊的業務生態。

世界經理人:貴公司主要采取了哪些措施去推進“企業集團化改革”的落地?推進過程中主要遇到過哪些阻力,又是怎么解決的?

高行新:(一)為加速推進改革的落地,主要采取的措施:

一是引進專業咨詢機構。借鑒優秀企業管理精髓,就幾米管理體系構建及全面提升合作達成共識,計劃通過2 年左右時間、分期實施的方式,系統化提升幾米的整體管理體系和能力,完成內部專業機制的構建。

二是轉變公司經營管理模式。從原先的事業部獨立核算經營模式,轉換為以利潤中心為核心、以職能資源和研發資源為支撐的三支柱模式,整合調度集團可用資源,為集團實現100 億的大目標負責。

三是摒棄公司、事業部的概念,劃分產品線,組建PDT 團隊。在實際職能和部門下,由各個部門核心負責人組成團隊,各自負責一條產品線的PDT,加快推動產品或產品線輸出,充當“加速器”的角色,打通各部門之間的流程,逐漸打破隱形的“部門墻”。

四是建立有效的激勵機制。一方面對為公司需求崗位推薦合適人選并最終成功到崗的正式員工發放推薦崗位級別對應的獎勵;另一方面鼓勵員工創新,并對取得法定權利的知識產權所有者頒發榮譽證書和物質獎勵,激發員工創新活力。與此同時,透過OKR 敏捷績效管理,識別優質人才,對表現突出的員工給予一定程度的獎勵,激發員工目標意識和挑戰精神,共同朝公司大目標努力。

(二)阻力

一是跨部門的溝通助力。各部門間的信息不對稱,責任和權限不明晰,溝通中關系不對等等問題的存在都容易引發矛盾。二是個人和團隊改變方面的阻力。一方面是個人長久以來固有的工作認知和行為習慣難以立馬改變,對新的管理辦法實施帶來的未知狀態的恐懼以及對改革的認識存有偏差等;另一方面是團隊的組織架構發生顛覆,人員產生流動,受到群體規范的束縛,原有的人際關系可能因變革而受到改變和破壞等。

(三)解決措施

一、明確各部門職能,搭建企業完整信息化系統建設。整合集團內部組織架構,明確各崗位職能,最大限度減少責任空白地帶出現,實現分工的科學配置,有效地防止因職務重疊而發生的工作“扯皮”現象。

升級完善企業信息化系統建設,規范各業務流程及操作規范,節省時間成本,打破信息系統孤島的現狀,加強數據在不同系統的流通性。各部門加強溝通協作,實現無障礙跨部門溝通。

二、針對各部門管理層進行培訓,明確改革實踐的必要性。在頒布各項新的管理辦法之前,對各部門管理層進行有針對性的領導力培訓和戰略解讀,自上而下帶動團隊實踐、落實,給團隊樹立良好的標桿作用,明確改革的必要性。

積極與員工進行溝通,幫助他們了解集團現狀及進行變革的必要性,得到員工的認同,從而積極參加到集團的變革過程中。

三、充分調動員工的積極性,積極參與變革。通過參與幾米的管理實踐,員工可以全面了解到改革的進度,從而獲得安全感和信任感,產生主人翁的感覺。這樣改革就不僅僅是集團的事情,也是對員工自身的挑戰。

通過對變革內容與執行方式的公開討論,可以使參與者之間增進交流、相互接受,從而贏得員工對變革的認同和支持,最大限度地排除變革過程中可能出現的各種阻力,為集團變革奠定群眾基礎。

世界經理人:截止到目前,“企業集團化改革”對貴公司的經營發展特別是業績方面,給企業帶來哪些積極的影響,并取得哪些成績?

高行新:“企業集團化改革”雖處于初期實踐階段,但已經給幾米內部帶來很多可見的積極影響,這讓我們更加堅信這一系列的改革措施是可行的,未來的成果也更加令人期待。

已初步實現經營管理模式由粗放型向精細型、職能型向業務型的轉變,提高集團運行效率,穩步優化產品開發的組織及職責、績效考核、激勵措施等管理辦法。

內部信息管理趨于規范化、系統化,通過制定的一系列流程和規章對服務器升級管理、文件信息的存儲、流通、銷毀等環節加以規范,加重對商業秘密的保護力度。

更加強調整體解決方案和一站式服務能力,越來越重視對外集團形象和品牌的建立,投入更多精力到集團品牌屬性的增強和為客戶提供優質真誠的服務,從銷售前端到研發、市場等多個部門協同配合,讓全球客戶對幾米的品牌有更為深刻的印象。

在業務實施過程中,重點做好關鍵崗位人員的培訓,使其有能力承擔工作。調動員工的工作熱情,激發員工創新意識?冃Ч膭、人才培養為員工的職業發展提供多樣化的機會,增強了對集團的認可和集體榮譽感。

經過調整后的集團組織架構,明確了各部門職責,清 除責任空白地帶,將有效打破部門壁,完善工作機制,增強了各部門間協調合作,相互監督、相互促進。

逐步構建起以客戶為中心,產品和資源線支持,統一規劃,統一指導的運行機制。整條利潤線都為集團100 億的大目標負責,職能線提供配合,研發中心集合后分析優先級,制定研發策略。調動起產品線積極性,提高資源利用率,共同為實現集團100 億大目標努力。

世界經理人:貴公司下一個階段在管理優化升級方面的工作重點是什么?面對當前國內外復雜的經濟形勢,貴公司將如何應對?

高行新:幾米下一階段在管理優化升級方面將繼續推進一系列改革措施的落地,與幾米文化深度融合,進一步提質增效,產生更為積極的正面影響和可觀成效。堅持“走出去”和“引進來”相結合,與更多國內外優秀企業、專家和第三方咨詢機構交流學習,借鑒和吸收先進管理經驗,結合自身實際更加系統、有效的標準建設和運用各項管理辦法。

一系列創新求變的管理措施是為更好的團隊協作服務,更加用心傾聽客戶聲音,了解客戶需求,真正做到以客戶的需求為核心,提供更專業、優質的產品和服務。

當前國內外復雜的經濟形勢對集團而言是機遇與挑戰并存。物聯網、大數據、云計算、人工智能事業的全面開花,讓幾米迎來新的發展契機同時也意味著行業競爭必將愈加激烈,幾米人集中精力做好自己事情的決心和意志也更加堅定。

一、大力投入研發創新,支持中國北斗衛星事業。通過每年過億的研發投入,與華中科技大學、華南師范大學等多所高校建立產學研合作及研究生培養基地,在深圳、惠州、成都、重慶、上海、西安六座城市相繼建立研發中心,積極促進領先科技成果的轉化、落地及應用,并不斷提升自身在智能硬件、大數據、云平臺及AI 算法等領域的競爭力,從而滿足市場發展需要,加速集團發展。

二、通過與高校共建人才培養通道,打造高素質的人才梯隊。幾米每年針對高校應屆畢業生提供300+ 崗位,為人才提供充足的學習及實踐機會;在各地設立研發中心作為人才儲備基地,促進科學成果的轉化、應用和落地,提高了集團的創造力和創新力;“員工導師制”“內部推薦制”等管理辦法的實施,將幫助到幾米吸引更多優秀人才的加入,組建優秀的高質量團隊,并成為幾米發展的主力軍和推動力。

  評審專家點評

劉少軒

上海交大安泰經濟與管理學院副院長

新時代發展的核心要義就是高質量發展。幾米的企業集團化改革成功實現了經營管理精細化、職能化,信息管理系統化、規范化,產品方案個性化、一體化,人才體系階梯化、科學化,這為幾米集團的高質量發展奠定了堅實的基礎。

高晶鑫

上海交大安泰經管學院高管教育中心主任

幾米集團從頂層設計維度出發進行改革創新來滿足不同差異化的用戶需求,是供給側改革的一次嘗試。從戰略、人才和信息化3個維度進行突破找到改革的關鍵點,尤其是在業務創新維度,推出的PDT 模型和流程更能夠有效的實現改革目標。

張玉來

南開大學日本研究院副院長

新興市場更需要企業確立可持續發展戰略!斑M軍物聯網”已成時代的召喚,但越是沃土,越考驗耕耘者的聰明才智。幾米認識到“差異化競爭”的重要性,確立了“服務化戰略”方向,把硬件作為解決方案服務的平臺,認識到知識驅動力的重要性。

王賽

科特勒咨詢中國區合伙人、知名增長戰略專家

從10 億到100 億是很多企業難以逾越的鴻溝。企業規模小時靠產品,規模大時靠管理。我們在幾米實業的“企業集團化改革”舉措上看到了正確的努力方向:產品生態化,從硬件到軟件帶來的是盈利和更多的連接;團隊靈活化,效仿互聯網團隊模式,打造具有高度能力和活力的“企中企”PDT 團隊。值得所有處于增長GAP 的中小型企業所借鑒。

張正華

百思特咨詢集團創始人、中國企業變革專家

企業的管理發展都歷經了從經驗管理到科學管理,最終到文化管理的過程,這是一個企業對管理成熟度從粗放到精細化管理的必經之路。幾米向我們展示了集團化改革的標桿案例,從戰略頂層設計,到集團資源整合,接著關鍵業務提升,再到人才發展培養及文化融合,最終采用信息化技術提升效率和規范化的落地,幾米變革之路很科學,也很堅決。

段磊

漢哲咨詢集團董事長、漢哲投資總裁

對于多產品的制造企業來說,事業部制似乎是顛撲不破的管理模式,誠然,事業部制在調動業務單元積極性、適應獨特的產品市場、提高反應速度等方面的優勢有目共睹,但同時其局限性也非常突出,品牌形象不統一、技術資源難以協同利用、集團政策難以下達等。因此,對于事業部制來說,企業可以說是愛恨交加,但由于影響巨大,往往缺乏改變的動力與魄力。幾米在集團化改革中大膽變革,以產品線為中心、研發資源線和職能線為支撐,PDT 為面向客戶的管理單元,通過信息化等多種手段,成功推動事業部模式向中心制模式轉變,對于提升集團外部形象、提高資源分配效率、確保百億生產目標的實現起到了積極的作用。

李輝

美世咨詢中國區合伙人

隨著中國經濟環境的發展,企業的競爭也愈發復雜,在大多數行業,靠價格取勝的日子已經一去不復返了,企業更多面臨著全方面提升組織能力的壓力,從戰略、人才到管理,任何一個方面都不能放松。

謝朝暉

止學咨詢創始人、平衡計分卡創始人中國合伙人

借助“企業集團化改革”,幾米在管控模式演變、目標和資源聚焦、組織壁壘突圍、團隊激勵創新等領域的突破,實現從硬件設備制造,到提供一站式服務的戰略轉型。對企業從傳統向新興模式轉型,應對管控、組織、能力、資源上的挑戰,具有很強的借鑒意義。

葉小松

印集團 - 廈門希爾企業管理咨詢有限公司董事長

幾米集團“企業集團化改革”是一個很好的企業轉型升級的案例。從產品到解決方案的戰略升級,讓自己不斷擺脫同質化價格競爭的同時進入更高利潤區。企業轉型升級的源頭,一定是源于為客戶創造更高的價值,而要做到這個戰略升級的根本在于人才與研發。

圖 / 幾米集團

本文刊載于《世界經理人》雜志2019年11/12月合刊 【封面專題】欄目

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