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創業10年,我只看中這1種能力

  筆記俠  2019-12-30 00:00:00   王玥
當時我們覺得這個邏輯不對,不對就往回收,收的時候發現:人對了,打法才對。

本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),世界經理人經授權轉載。

內容來源:2019年11月15-16日,在中國人民大學商學院主辦的2019(第12屆)中國人力資源管理年會,連界資本董事長王玥進行了題為《產業變革時期的創新人才戰略》的精彩分享。筆記俠經主辦方及講者審閱,授權發布。

我今天主要講企業在變革階段,怎么去做創新人才戰略。

一、大背景的變化

 1.企業生命周期變短 1999年,馬云創辦了阿里巴巴,今年是2019年,是阿里成立的20年周年。馬云有一個愿望,就是讓阿里活102年,穿越三個世紀。 大家覺得馬云這個愿望能實現嗎?有一半人認為能,另外一半人判斷有困難、有挑戰。

為什么覺得能實現? 有人說阿里能成為102年的企業,是在于馬云這個人。因為他在發展很好的時候,非常在乎教育。而且他在企業非常小的時候愿意引進一些先進的管理理念,在他精神的帶領下阿里能活到102年。 我們現在不知道答案,也許82年以后就知道答案了。 我發現,做管理的人對這種事情都很樂觀,做投資的人對這種事情都很悲觀。 炒股的人都知道這句話“人生就是一場康波”,康波就是康波周期理論。他講過去兩三百年幾乎每五六十年就是一波技術推動的長周期。 

為什么做投資的人對馬云的愿望是悲觀的,因為投資看到的都是更多新的技術機會,新的技術機會出現的時候,對原有行業的大公司是把雙刃劍。企業規模大了,能不能穿越多個技術周期就變成了一個很大的挑戰。 投資人另外一個想法是,這波技術浪潮里可能有更多的創業者出來挑戰大公司。投資人更愿意扶持創業者,這樣投資的機會更大。 以共享單車行業為例,中國市場上出現的第一輛共享單車是在2015年初,到今天不到四年半的時間。我們看到一個行業幾乎從零變成一個風口,又從風口消失掉。

2.產業周期變短 在這個時代,企業成為獨角獸的時間好像越來越短了,IBM用了27年,新東方用了24年,而螞蟻金服只用了10個月。這背后的一個重要原因是資本的力量。 

原來一個企業要成長為獨角獸,可能需要10年、20年。 而現在,在資本的加持下,成為獨角獸的時間變得越來越短。 但有些門檻是時間鑄造的,真的急不來。你給一個企業融資,它現在跑的很快,但是這個過程也會出現很多問題,可能會導致公司提早死亡。 3.穿越周期的能力挑戰 大的趨勢是產業周期在變短,企業生命周期也在變短。企業面臨的壓力是什么?穿越周期的能力挑戰變得越來越大。 我在這五年的投資過程中,接觸了很多創業者、上市公司。很多上市公司自己都沒有想明白未來三年、五年到底干什么,這些企業穿越周期變得越來越難。 曾經大家都嘲笑微軟,笑微軟在移動互聯網的落后,但在云時代,微軟在納德拉手中又重新回到了巔峰。

 一個企業如何找到穿越周期的能力?除了傳承和價值觀之外,還要找到能夠幫企業打開思維的方法和創新人才。 4.創新人才 我們如何判定企業在上升期還是衰退期? 

是企業的營業規模變得越來越大嗎?

是企業的利潤變得越來越高嗎?

是企業的產品線變得越來越多嗎?

都不是。只有一個標準,創新精神是不是能夠持續增強。 如果你的創新精神很強,就用英文的大寫E來表示(英文的企業家精神Entrepreneurship),那你的企業就在上升期。 如果你的創新精神變弱,變成了一個小寫的e來表示,你的企業就在下滑期,即便你的規模在變大。 那我們再追問一句,什么叫企業里面的創新精神? 這個概念有很多定義,但是在這本書里講了一個很清晰的指標——能否預見和創造需求。 

我們可以看到很多這樣的典型案例。

喬布斯在回歸蘋果后,做的第一個產品是MP3。 他對整個產品團隊提出了一個要求,一鍵觸摸——用一個手指頭可以完成所有的操作。當時很多的設計團隊覺得這不可能,產品團隊也覺得不可能,競爭對手更覺得不可能,但是蘋果做到了。 通過iPod到后面的iPhone、iPad,你會發現這個產品不需要說明書,1歲多的小孩子就可以用蘋果的產品,因為他提前預見了需求。 騰訊在QQ很強大的時候,在內部同時用三個團隊開發在移動端的即時通訊產品,騰訊內部的阻力也很大——QQ流量這么大,只要把它變成手機QQ就完了,為什么還要開發一個移動端的即時通訊產品呢? 今天看來,如果沒有微信,騰訊一定不是今天的地位。 馬云在幾年前做云戰略時,也遇到了很多的阻力,我們請阿里巴巴的一些核心團隊做分享的時候,大家都講到那個時刻的巨大阻力——我們為什么要投入這么多去做這個東西,這個東西將來能成功嗎? 今天我們已經進入了云時代,我們可以看到阿里在這方面的領先性和戰略的前瞻性。

 二、通過內部發掘人才、外部聚集人才,

打造增長第二曲線

 從我的角度來講,創業型人才有兩個。 一個是內部的人才怎么用,一個是外部的人才怎么用。 現在與五年前不一樣,以前選一批人,上個訓練班就成創業者了。今天你再這樣做就是耽誤工夫,這是我和20多家上市公司和大型企業做孵化的切身感受。 IBM有一句名言,變革當趁好時光。 

現在來看是非常有道理的,因為當你原有業務的快速下滑時,你再想發展一個新業務就非常困難。所以,在原有業務依然強大的時候,就要開始做第二曲線。 1.從內部發掘人才 講一個上市公司宗申集團的案例,董事長左宗申從修摩托車起家,然后做摩托車發動機、農用車發動機、軍 用機發動機,他把發動機做到了極致。 從宗申集團的財報上看,業績是一直在往上走。左宗申雖然沒讀過什么書,但他在經營上的嗅覺很敏銳。 我們探討了一件事,宗申集團要不要做第二曲線?哪個方向? 當時我們選了三個方向:智能制造、供應鏈金融和新型的物流技術。經過論證,前兩個方向都可以啟動。 目標就是在摩托車行業做出一家垂直領域的“螞蟻金服”,我們要解決80萬中小制造企業“融資難、融資貴”與金融機構的“資產荒”之間的長期矛盾。 人力資源最大的挑戰是什么?選什么樣的人當這個企業的CEO。

我們開始要選一定有互聯網基因的人。于是,我們找到了有移動互聯網背景的人,做了半年就出現了問題。

這個人完全是用互聯網燒錢的方式,做一個APP,讓汽配城老板裝上APP,數據共享,然后給他們提供低成本的資金。但是人家的經營數據、財務數據,憑什么放在你的APP里。 這個人的套路就是燒錢,反正背后有上市公司、有投資方,燒一年的錢占多少市場,背后就有多少數據。做了半年,我們覺得這個邏輯不對,產業互聯網不是燒錢燒出來的。 

這是在兩年以前,我們還沒有用產業互聯網的模式思考,直到今天我也不覺得產業互聯網模式成熟。

我有個朋友準備往投資圈轉行,我就對他說:“2019,像極了1995。1995年互聯網剛啟動,張朝陽當時即使做出了搜狐,也搞不明白估值模型是什么?和今天的產業互聯網是一樣的,我今天也不能說產業互聯網這個模式已經有套路、有方法了!

 當時我們覺得這個邏輯不對,不對就往回收,收的時候發現:人對了,打法才對。

我們找了很多做科技金融的人,最后發現有個合適的人選就在我們身邊,她就是宗申集團的董事兼CFO(首席財務官)秦忠榮。 她大學畢業之后就加入到宗申集團,一直干到CFO,包括宗申的金融板塊都是她一手做起來的,她對金融很熟,對產業也很熟。同時我發現她本身是一個創業者,她來的時候宗申集團就是靠幾個修摩托車店做起來的。 我們做了很多工作,最終說服她辭掉了集團所有職位,就干一件事,做好車云數科這家公司的CEO。她本身是創業者,懂產業,還會搭班子。 

還有一點,必須要做雙總部。一個在北京,因為這里有很多的金融科技人才,另一個設立在遠離集團總部的地方。因為新的業務,需要有一個自由空間。 2.從外部聚集人才 創新人才今天不一定為你所有,但是要想辦法做到為你所用。 如果讓阿里巴巴有信心活到102歲,有一個很重要的論據,那就是阿里巴巴做的投資和湖畔大學。雅虎今天去哪兒了,雅虎當年可是馬云的恩人,投給他十億美金。 當年雅虎是最強大的公司,今天沒有了。今天阿里是最強大的公司,也許過20年、30年阿里也沒有了,但是阿里投資的幾百個企業和湖畔大學里面的企業有可能成為下一個阿里,這些企業可以把阿里的東西傳承下去。

舉個例子,世紀天鴻是從新三板變成A股的第一家公司,這家公司做的事情特別傳統,做的是教材。 現在越來越多的人用手機和電子書,但是中小學生還要用到教材。這個市場沒有大幅度的萎縮,但這個業務有大幅度的增長性嗎?沒有。這里面有危險嗎?有,今天講的電子書、素質教育等等,對一家上市公司來說是機會也是挑戰。 把創業者都雇到淄博市(世紀天鴻總部)上班也不現實,這部分的創業人才大部分都在北京,怎么辦?用CVC(創業投資)的方式去聚一批創業人才,把外面的野狼用這種方式聚集起來。 

雷軍在創辦小米的時候,有一個很聰明的舉措——做了小米生態。所以今天看小米不僅僅是手機強大,背后還有兩三百家公司在它周邊,小米充電寶不是它做的,平衡車也不是它做的,都是它的生態公司幫它做的,最終形成了小米生態的閉環。 世紀天鴻是國內最大的K12基礎教育資源提供商之一,我們在全球范圍畫了幾個圈,這幾個圈的創業者就是這個公司(世紀天鴻)的第二曲線。但前提要想明白哪幾個方向是自己想做的,但是人手不夠,然后我在全球范圍內找創業者在我的平臺上做。 世紀天鴻CVC基金的投委會,不僅做基金,還引入了教育基金,把這個行業優秀的創業者都聚集在這里,提前布局好第二曲線。 

三、小結

 今天講了兩個尋找創新人才的方法:一個是找內部的創始人當新曲線的新CEO;另一個是聚一批外圍的人在企業身邊。 這兩種嘗試都是有價值的,因為企業最稀缺的能力是能夠找到擁有創新精神的人。企業越大,員工的創新精神越小。 

找到擁有創新精神的人很難,找到擁有創業精神、原始驅動力的人更難。這種人不是學校從里面培養出來的,而是天生有大欲望的人。 我們投資有一點特別重要,看這個人是否天生有欲望賺大錢,這個不是能在公司里培養出來的。但是如果給這些人一個平臺、一個好的機制,這些人有可能幫你穿越多個周期。 接下來的組織有一個標準很重要,就是你的平臺上有多少名CEO。為什么BAT很強大,不是因為它過去20年強大,而是因為有幾百個一流的CEO在它的周邊,這是很可怕的競爭力。 我的分享就到這里,謝謝大家。

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