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北極光創投鄧鋒:資本寒冬下的應對之道

 2020-01-03 00:00:00   創業邦
好的企業在今天照樣可以融到資,不是VC所有的企業都不投資了,而是對能做到頭部的企業更重視。

“短期我們認為挑戰很大,但是長期我還是非?春眠@個大的環境,特別是創新創業的大環境!

12月19日,創業邦年度公開課「內生增長,逆市盈利」在北京四季酒店舉行,北極光創始人、董事總經理鄧鋒發表了題為“資本寒冬下的應對之道”的演講授課。

犀利觀點如下:

1、說(現在)是寒冬,是跟去年、前年相比,如果跟未來比,不叫寒冬,這是常態。

2、科技進入加速發展的長周期中,未來創新創業的機會來自于消費升級、科技創新。

3、創業是一種生活方式的選擇,跟資本市場的冷熱、是不是寒冬沒有關系。真的做好了包括創意、團隊、能力、價值觀各方面的準備,那今天出來創業,不是一個壞事情。

4、現在是打造可持續發展的企業的好時機。小企業戰勝大企業的唯一方法就是速度快。

以下為演講實錄:

 短期挑戰很大,

長期非?春脛撔聞摌I大環境

今天跟大家分享的題目是個命題作文“資本寒冬下的應對之道”,其實我自己對資本寒冬這個詞,有一點不同的看法,我認為,說(現在)是寒冬,是跟去年、前年相比,如果跟未來比,不叫寒冬,這是常態。

簡單總結一下2019年,基本上風投行業今年整體投資的案子個數和金額總量是去年的70%左右。

而且每個企業從開始融資,到最后交割的時間周期也增長了——這是所有VC碰到的情況,從融資角度來,是企業家遇到的寒冬。

為什么我又說不能叫寒冬呢?因為頭部VC還是能融到資,還是有錢的,用「分化」來形容VC行業更準確。

在2萬家注冊的VC、PE機構中可能超過90%都遇到了融資困難,除政府外過去人民幣基金來自企業家和一些市場化的來源,出現了大幅度下跌。

這也是為什么我剛才說往前看這是常態,至少2020年,我看不到(市場)會突然起來,所以大家還需要做好心理準備。

但是大家也不要太絕望。好的公司還是能融到資——

一些一線的(特別是美元、人民幣)雙幣大基金不會受到很大的影響?苿摪灏▌摌I板的改革,使得中國資本市場還在不斷往前走,整體還是不錯的。

短期我們認為挑戰很大,但是長期我還是非?春眠@個大的環境,特別是創新創業的大環境,對經濟長期的發展也非常樂觀。

創新創業的機會來自兩大驅動力

整個生態環境跟過去5年前、10年前比有很大的變化,資本總量增加,創業人才的專業素質也有很大改善。當生態環境在變化,機會很多的時候,創業創新就會很好。

機會來自于兩大經濟發展的長期驅動力:

第一個是消費升級。消費升級在整個中國還在繼續發生。

雖然互聯網、移動互聯網的流量紅利在減少、在消失,但是消費依然有機會。

·         一是居民可支配的收入在提高。且速度比GDP增長的速度還快,大家有錢還會繼續消費,這是總量的概念。

·         二是中國社會的變化特別快。從過去40年看就是這樣,這些變化就帶來了創業、創新和投資的機會,誰能掌握這些變化就能掌握機會。

其中一個很大的變化是代際變化。

中國一代一代人都在成長,比如說「銀發經濟」,77屆上大學的人開始進入退休年齡了,大家慢慢發現很多退休的老人不同于以往,他有一定的經濟能力,身體也健康,但精神需求也很大,所以就帶來了滿足老人精神需求的機會。

再比如,線上教育從過去兩三年開始發生了很大的變化,從線下走到線上。原因在于,現在開始接受早期教育的孩子們的家長,他們趕上了90年代末期高考擴招,知識水平的提高,也使得他們更加重視教育,包括線上教育。

還有90后、95后、00后等等代際不同帶來的變化,帶來了包括中國本土新品牌的機會等等,這些都是中國特有的變化和機會,所以中國還是有投資創業很好的環境。

第二個大的驅動力是科技創新。

科技已經處在一個加速發展的長周期中。

在中國,科技的發展也有政府與政策的支持。在由此帶來的許許多多的創業機會中,有兩個最大的方向。

1、IT產業革命。

從底層的芯片,到傳感器、5G、IOT、計算芯片、存儲芯片,都在發生很大變化,有技術本身的進步,也有市場的推動。

還有企業數字化轉型,過去的大數據,除了幫企業提高效率之外,還能應用到企業決策當中去提高決策能力,這完全跟過去是不一樣的概念,需要的東西也不一樣。

包括無人駕駛、車載,我們叫AIOT,整個IT行業未來5年、10年還是有很多機會的。

2、健康醫療生命科學。

這個是未來10年、20年、30年都會發生很大變革且有很多的機會的行業。

精準醫療、基因測序、蛋白組學等等一個一個的出來,包括生物制藥,醫療設備,診斷,服務,數據醫療等所有方面都在加速向前。

各種科技期刊上發表的具有突破性的文章頻率越來越高,這些文章都會代表未來。

比如說我們大家知道癌癥檢測、診斷和治療、靶向藥在過去幾年有很大進步,未來會有更多進步。

前幾天看到帕金森、老年癡呆這些神經退行性疾病現在都開始有了一些新的變化,甚至有一些抗衰老的方法、藥物,大家研究得也比較多了。

所以人們對生命、生活質量的重視,導致生活方式的變化。而且科技在后面支持,加上前面這些需求的拉動,使得健康生命科學方面的機會很多,投資也不會少。

創業是生活方式的選擇

長遠看,我們有很多機會,但在今天的情況下,企業應該怎么應對?如果你覺得2020年的資本市場不好,該怎么應對?

我來之前了解,在座有1/3是想去創業、融資的,還有2/3的是已經拿過投資了,這兩種情況,應對方法不太一樣。

如果你還沒拿到錢,或者自己想創業的,但還沒有跟資本、VC交流過,我給大家幾個概念。

第一個,創業不創業跟資本市場的冷熱、是不是寒冬沒有關系。

千萬別認為創業時機跟資本市場冷熱相關,所以現在創業時機不對,我覺得大錯特錯。

創業是有時機,但是這個時機跟資本市場的冷熱關系不大,如果你這么想的話,可能就走在了錯誤的路上。

創業是什么?是你自己的一個生活方式。

你想不想干這件事?你是不是創業的人?不管資本向好還是資本向壞,創業是十年甚至更長時間的事,中間一定會遇到挫折,可能你現在拿到錢了,過兩年可能就拿不到錢了,你是不是敢冒風險?

創業是不是你實現人生價值的一種生活方式?

人生可以有很多很多不同的方式去過,可以很happy的過一生,有些人喜歡創業,有些人不喜歡創業。我們自己也要問一下自己,你是哪種人?

如果你就是這一輩要創業,那你的時機點在哪兒?在于你自己有沒有準備好,不在于市場怎么樣。

這些準備包括第一你有沒有一個很好的創意?這個創意不是新的就是好的,而是用各種各樣的方法來判斷它是不是解決了一個痛點、剛需,這個市場有多大,市場里已經有誰,是不是已經是紅海了,我跟他們有什么不一樣,我能不能建立壁壘。這些你都要反復琢磨。

可能你一生當中不斷有創意,到第十個創意的時候你覺得可能是可以創業的。

做好一個企業不是只有一個「一」就行的,完全不是有個想法就可以做的,除了創意,創業的準備還要看你有沒有這種能力:

我出來創業了,有沒有人跟我一塊干?或者幾個人一塊干?這就要求你的網絡、你過去的朋友、你的價值觀都夠讓你成為一個公司的領導人,能帶領一幫人或者幾個人一起做。

如果你都沒有這樣的能力,或者說我就是一個工程師,眼界看得不寬,沒有那么多志同道合的朋友,你今天創業就害了你自己,也做不起來。

當你這些都有,正好時機到了,幾個朋友也處于思考該怎么做的時候,可以具體聊。

因為有時候你有很好的創意,一個很合適的一起創業的朋友在大公司里不想創業,那你也沒辦法;有時候很巧大家都想在這個時候創業,幾個朋友一起創業,有很好的創意,那才可以考慮開始。

(創業的時機)是看這些,而不是看今天資本市場的好壞。

好的企業在今天照樣可以融到資,不是VC所有的企業都不投資了,而是對能做到頭部的企業更重視。

頭部企業不是今天已經做得很好了,而是未來持續有競爭力。我們看的角度也是事和人,人將來能不能成為頭部,企業做的事能不能成為頭部企業,如果這些都是,這樣的企業今天照樣能融到資。

而不好的企業在資本市場很火的時候雖然能融到資,但是好事嗎?不是好事。

現在如果融不到資,大概率你有一些地方不受風投喜歡,要自己琢磨問題在哪,不要在自己或者團隊沒有準備好的時候就拿到了錢,不如準備好了再去融資。所以今天的情況,對企業來說有更大的挑戰,但不是壞事。

企業如果拿不到錢,好的企業也能活下來,而且在這個時候活下來的企業質量會更高。

所以首先你要真是一個很想創業的人,而且你真的是做好了包括創意、團隊、能力各方面的準備,那你今天出來創業,不是一個壞事情。但如果不是,再好的(能融到資的)時間點也都沒有用。

打造可持續發展企業的好時機

可能更多人拿到了天使輪,A輪,現在融B輪或者C輪很困難,怎么辦?這是很實際的問題。過去我自己在創業的時候也碰到過,我之前創立的公司4年上市,聽著挺順利的,但中間我們也險些“死”過好幾次,都是因為拿不到錢。

怎么辦?我以自己的經歷和我看到的一些例子說一下。

首先,CEO的第一要務是現金流管理。

無論資本市場好還是不好,CEO的第一要務就是現金流管理。好多很好的企業就是因為現金流斷了,公司死了,非?上。

你可能覺得,現金流管理聽著就是錢嘛。不知道你對你公司現金了解、熟悉的情況怎么樣。

·         我碰到很多企業家,我問他現金流管理怎么樣,比如問“你銀行里錢有多少?”,他說“我得回去問問CFO”,問“應收賬款有多少?”他說“好像還行吧,我回去問問CFO”。

在今天這個情況下,這樣的CEO真的是不合格的。你不一定每天知道公司銀行里有多少錢,至少一個星期知道一次。尤其對早期公司來說,如果對現金流的管理沒到這種精細程度,就說明你不懂得什么叫現金流管理。

現金流管理無非就是「出和入」,其實有一個很大的誤區,很多人每次批錢的時候都是很小的數目,他根本沒有意識到這些小錢加起來是巨大的數目。

如果你沒有在隔相對短的時間看到底花了多少錢,是沒有概念的。經常是上個月覺得現金還挺充足的,開銷不是很高,但沒有想到一個月內突然發生了變化,等意識到的時候現金都沒了。

所以,在做現金流管理的時候,第一,管理的精細度要做好,第二,一定要做好現金流的預算。

很多企業家覺得我有這么多錢,我先花了,沒有做現金流的預算,當你把現金流的預算做了之后,你就知道你每個月除了工資、房租等等固定的花銷,你就知道怎么控制現金運用了,所以頭腦里一定要有現金流的概念。

再有,我個人認為給員工工資很低是不對的,相反是(應該)更看重流動資金。

比如說營銷,做廣告投入,要更好的計算我怎么有效的做廣告,或者我今天還沒有收入的時候該怎么控制其他方面流動資金的管理,這些要先想好。其實現金流預算還跟公司聚焦有關,這對現金流影響也很大,上述是出的方面。

入的方面,要有清晰的概念,很多企業雖然表面收入提高或者訂單增加,其實最大的問題是應收賬款出了大問題。

在今天的情況下,你要知道,很多企業,(如果)你的客戶付不了錢,你自己會被拖死,所以很多時候你要控制應收賬款,包括催收賬,使用一些銀行手段等等,把毛利率降低下來,這些都是極其重要的。

第二,掌握融資節奏。

如果你過去是考慮3~6個月能融到資,現在你要考慮6~9個月甚至更久才能融到資。

在你還有一年的錢的時候可能就要考慮融資了,9個月的時候就要非常認真的做融資了,到6個月的時候還沒有融資就要亮紅燈了。

要提前做準備,比以前更早的融資。那是不是融資越早越好?也不是,不能CEO整天就跟投資人打交道,最重要的還是公司內部產品業務的運營,而不是在融資上。如果CEO時間都花在融資上是有巨大問題的。所以,要掌握融資節奏。

融資這件事沒有所謂中間狀態,要么特熱、要么特冷,怎么能讓公司熱?

首先,把握好節奏。

最好幾家投資公司在大概同樣的時間里給你投資的機會,行業現狀決定了這樣企業就有機會熱起來了,你們要把握這個節奏,自己去控制。

FA重要,但是FA也要你來管,FA可能會幫你省時間,也會告訴你什么VC可以介紹,但是真正投資人是看你對行業的理解,具體的細節我今天不講,總之,把握融資的節奏也很重要。

其次,不要隨便高報價。

過去資本市場好的時候,可能有企業先出來談一圈,說一個很高的價格,不行再往下降,這種戰略在今天也不行,有很大的危險,一旦投資人覺得你貴,就不跟你談了。

在今天的情況下去融資,你開始就要有更準確的估計,更實際的判斷,一拖就完,所以要把握這一點,這是對CEO巨大的挑戰。

CEO的能力中,融資能力過去不太考慮,但這確實是今天的現狀,「我怎么面對投資」給創始人、CEO都提了很高的要求。

第三,在早期的公司里,要注重打造產品力。

1.產品力的打造包括幾個方面,最重要的是要聚焦,聚焦在主營業務。

產品上如果不聚焦,你講同時做三四件事,VC就會擔心。我見到太多的小公司,是因為開始太激進,多個產品線,多個市場一塊發展,最后覺得太激進了,又往回收,結果都比較慘。因為你要給人家補償,你做錯的地方,公司的品牌、企業的文化都會受到很大影響。

你把你最主要想做的那件事做好,在這一點上成為老大,而不是鋪很開,在每一個市場上都是老三、老四。

在今天的資本市場環境下更是這樣,大家一定要注意聚焦,聚焦這件事說起來容易做起來難。

因為你會說,我有這個能力為什么不去做呢?市場上還有空白,我不做別人做怎么辦?投資人是不是更關注更大的故事,故事更大是不是融資就更容易?

這是一個雙刃劍,但是在今天,實際上這是一個問題,而不是一個優勢。

因為花錢的速度是非?斓,一旦拿了別人的錢你就要對別人負責,你招到的人你也要對他們負責,如果說你哪天說對不起我發不起工資了,可不僅僅是一句話的事。

所以希望各位事先把這些問題想清楚,做的時候要聚焦來干。

2.關于產品力打造,還有很重要的一點,就是制定market entry strategy。

不能光想著說我做一個什么事,而是想著這個東西怎么進入市場,這是跟花錢緊密相關的有時候把一個東西做出來需要一部分錢,把一個東西做好,花的錢更多,把東西推廣規模做大,讓用戶歡迎、接受,花的錢更更多。

所以這一點極其重要,用什么樣的渠道?怎么來推?推出去以后再如何迭代,把產品越做越好,還是先把產品想好再推,有時候不是產品不對,是策略沒做好。

3.還有一點,打造產品力時,很重要的事還要考慮如何建立壁壘。

以前,一個產品第一個做出來的企業就快速推廣,然后變成最大,就成為壁壘,別人進不來了,這種機會現在越來越少。

過去還有過企業先很快的融資做大,再融資再做大,砸出一個頭部企業來,這事也發生過,但隨著現在互聯網流量越來越貴,也有失敗的例子。

你會發現,現在這個世界不一樣了,在這個情況下我個人覺得你要考慮你有沒有壁壘,用戶規模不見得是長期的壁壘,有的用戶規模很大也不見得能變現,這些問題都是在產品早期的時候就要想清楚的。

第四,小企業戰勝大企業的唯一方法:速度快。

我個人堅定的相信,小企業戰勝大企業的唯一方法就是速度快。

收入增長得快,用戶擴大得快,招人招得快,花錢花得快,是不是就是快?

快指做事的態度——今天的事不留到明天辦,發現問題改正問題的速度快,產品的迭代速度快,而不是單純的收入成長快。

快是一個文化——你要讓你的員工有只爭朝夕的精神,因為這種快,其實跟組織架構相關。你的激勵機制、文化都會產生變化。發現用戶剛性需求的速度要快、找到用戶最喜歡的產品速度要快,這都不是收入成長的問題,所有都要融到你的文化里。

快是對的,但是不僅僅這么簡單,當你東西沒準備好的時候,你花再多錢也起不來。

第五,做企業是搭建一個組織架構。

我們做企業不只是做產品,我們做企業是建立一個組織,組織里面最重要的是人。

建立一個組織,創始人的目光更要聚焦在內部組織的建設和管理上,而不僅僅是怎么打敗競爭對手。

你打敗他的方法不是靠把他客戶搶過來就一定行的,最終方法,你是不是一個更好的組織。

這話可能對于今天企業規模還很小的企業家來說不太理解,我為什么還提呢?

因為當過幾年你回過頭來看其實你的企業文化,企業狀態跟早期的想法,跟創始人的思路相關,在剛開始就確定了。如果你在最初沒有意識到,最后再改就很難了,所以很早的時候就要注意到,把重點放在人上。

要建立一個組織模式,而不是什么事都自己干。很多事情也重要,但是該放權還是要放權,你的聚焦點還是要在人身上。

你可能說,今天這個時候我們也沒錢雇人了,尤其很多小企業很關注現金流的問題,那就考驗你了。你憑什么把他招過來,讓人家很好的給你干?這是對你很大的鍛煉。

不管是用什么方式,情懷也好,理想也好,和你對未來的憧憬也好,大家一起來做這個事,你把人招過來、留住,建立這樣一個組織,那一定是能打仗的。

越是這個時候,公司工資也不富裕,你留下來的人和文化是很珍貴的,若干年后你會發現就是這些人最終成就了公司,就像阿里的十八羅漢。

公司成長得很快,你早期的目光就要放在內部怎么招人、選拔人、培養人方面,也包括組織架構。

今天外部競爭沒有像以前那么激烈的時候,反而是企業練內功的好時期。

剛才我講的包括組織建設、企業發展速度、現金流、融資、產品力,都是在今天這個資本環境下你更要花時間去考慮,去做的。

如果這些都做的好的企業,有可能當資本市場變好了的時候,你已經占到先機,發展會更快。

我自己從心底里認為,現在這個時間點是給我們想做一個可持續發展的、好的企業最好的時間。我也覺得,在這種情況下出來的好企業,一定也是VC將來會關注的企業。

最后希望大家能“活”下來,資本寒冬過去之后能變得更好,謝謝大家。

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