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可復制的進化方法論

  筆記俠  2020-03-26 00:00:00   馬暢
做到這3點,你也能持續進化。

本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),世界經理人經授權轉載。

被訪者簡介:

吳大有,劍橋創新管理博士后研究,斯坦福用戶行為學研究,囯內五百強企業組織與雙創專家。

疫情像一枚放大鏡,把企業那些藏在皮膚下的問題暴露無遺;疫情也像一個時間加速器,讓所有企業都提前面對了那句終極之問——To be,or not to be?

數字化轉型已是每個企業的最大共識,但是,數字化轉型到底怎么轉?

對于很多企業來說,數字化轉型的根本癥結在于——組織結構。企業是否具備一種能夠承載數字化轉型的組織結構,進而培養出完善的人才體系、創新體系,使經營成本趨向最低化,才是重中之重。

因此,在數字化轉型的大戰中,組織轉型勢必先行。

——本文根據有達企業咨詢總經理、貝葉斯創新大學校長吳大有的采訪整理而成。吳大有認為:組織轉型,已成為每個企業都必須交出的數字化轉型試卷。

一、自我評估——
當前你的組織是什么結構?

德魯克說:“最好的組織結構也不一定保證一個組織可以取得成果和杰出績效,而不合理的組織結構就更不能保證這一點了,它只會造成摩擦和挫折......與大型企業一樣,小型企業也十分迫切地需要正確的組織結構!

事實上,面對數字化轉型,任何一家企業首先要做的就是,檢測你的組織結構到底能不能滿足你的數字化轉型。

目前,企業的組織結構可分為兩大類型——

第一種,科層制組織。

1988年,德魯克在《哈佛商業評論》上發文預言,20年后的典型大企業,其管理層級將不及今天的一半,管理人員也不及今天的1/3?墒,直到2019年,在《哈佛商業評論》開展的一項調查中,近2/3的受訪者都表示,近年來自己所在的組織科層化加劇。

如今,幾乎人人都反感科層制,查理·芒格說:“科層制的觸手‘像癌癥一樣’,應當予以抗擊!笨茖又平M織象征著高度集權的金字塔式結構,其弊端越來越大于其優點,它決策效率低下、阻礙創新、壓抑員工積極性等等。

第二種,扁平化組織。

扁平化組織固然提倡創新、分權、協作,拆除了科層制的金字塔,但是再扁平的組織,也存在著部門與部門的圍墻、上級與下級的圍墻。部門互相爭奪資源、推卸責任,上級無時不刻想要控制下級,在效率提升上依然存在明顯的天花板。

更有甚者,很多企業雖有扁平化的形式,但仍保有著科層制組織的威權式管理,在所謂的協同工作時,依舊對員工采取命令式溝通,而非真正的協同。

例如疫情期間在家辦公,很多公司都會出現這些現象:用盡各種方法,遠程辦公效率始終提不起來;線上開會時,上級經常找不到某位90后下屬,導致工作任務無法及時傳達到每個人。

這類現象屢禁不絕,是因為公司向來缺少平等的文化氛圍,自然也就沒有協同開放的工作習慣。老板下達了會議時間,就想著每個員工必須按時到位,不在乎員工的時間,也不在乎員工的情緒,即使運用了再多的數字化軟件在線辦公,也根本不是協同。

當老板和員工的地位被一根網線拉平時,員工開始擁有自由支配自己時間的權力,老板再也難以隨意操縱員工的時間,所以線上開會時,總會見不到個別員工。

然而,在未來“萬物互聯的智能世界”里,信息傳遞效率必須更加高效,這就要求企業內部更加協同、透明、數字化,也要求企業里的每一個人都能自我管理、自我驅動。

進化型組織才更能適應新環境的這些要求。

二、進化型組織,
通向數字化轉型的階梯

在吳大有看來,進化型組織有2大特點:

1.協同開放,高度透明

協同才能更加高效,關鍵是怎么才能讓所有人充分協同?

答案是,要營造平等的文化氛圍,更要打造無層級的組織結構。

一個無層級的組織結構,才能營造平等的文化氛圍;平等的文化氛圍一旦形成,員工與員工之間、部門與部門之間、員工與老板之間,都會自然產生協同開放的工作意識。同時,由于高度協同的需求,公司開始走向信息透明化。

美國有一家名叫安利捷的公司,當年業績突然下滑,不得不做裁員準備,就是依靠平等與信息透明化,熬過了危機。當安利捷的管理者將裁員消息公布給員工時,員工們立馬表示出積極配合的態度,并且面對危機,仍然充滿士氣與工作激情,這就與疫情期間我們的很多企業形成對比。

很多企業在疫情時期也向員工提到了裁員的可能性,但卻導致員工憂心忡忡,更加沒有動力工作。

安利捷的管理層從一開始就把公司遇到的任何危機都公布給員工,而且,將要裁員之前,管理層們還對公司全體員工都進行了一個次非常坦誠的溝通。

他們向全體員工如實匯報了公司當下的銷售狀況,并說明眼前的窘境,打算盡可能節約開支,而且他們還鄭重地告訴全體員工,公司想要全力保住大家。從那個時候起,員工們就高度配合管理層,主動節省開支,能少報銷就少報銷。

等到了不得不開除人的時候,安利捷的管理層首先制定了十大標準,以表示公司絕不亂開除人的態度。

隨后,管理層開始訓練所有主管,告訴主管,如果要開除人,應該如何妥善表達,才能讓被開除的人心里沒那么難過;并且,還讓主管們做角色扮演,兩兩一對互相練習。

協同開放,信息透明,內核是打破層級的圍墻,互相平等對待。

2.放棄權力,使命驅動

為了真正實現數字化協作,進化型組織必須放權。

放權,不是授權,而是徹底放棄權力,采取去中心化的管理。去中心化管理,不是說沒有中心,而是指分布式中心,即在一個項目中,誰是專家誰就有權力。

所以,這個權力是會隨著項目不同而改變的:權力是移動的,不是絕對的。

權力移動起來,那些專家員工也能主動發揮自己的能力,自我突破。

2006年,張瑞敏提出“人單合一”的概念,正是由于張瑞敏看到,在層級制企業中,人是沒有自主性的,所以做出了變革!叭藛魏弦弧,是將員工從企業中解放出來,不再將員工當作工具。

在“人單合一”模式中,員工通過“競爭上崗”和“官兵互選”的機制,組成一個個自主經營體和小微,直接面對市場用戶,自主決策并分享收益!皢巍笔侵赣脩魞r值,“人單合一”就是說每個人都要為用戶創造價值,本質是員工為用戶創造價值的同時,也為自己創造價值!叭藛魏弦弧背晒椭柾瓿赊D型。

另一方面,既然員工能自主地選擇項目,那么會不會有人亂選?不可能。在進化型組當中,個人的所有收益,都是由其在項目當中的貢獻所決定的,也就是說,員工為了使自己的收益最大化,一定會選擇自己力所能及的任務去執行。如果員工選擇了超過自身能力的項目,當任務無法完成時,則沒有任何收益。

這非常像OKR。在OKR中,員工承諾了自己的“O(目標)”之后,還要去界定自己的“KR(關鍵成果)”,整個過程都完全由自己制定行動計劃。行動完之后,組織會跟員工做溝通,但這個溝通不是考核,只是會談:如果員工達成了目標,組織則有獎勵,沒達成目標,則讓員工自己再去改寫目標和行動計劃,直到能夠實現目標。

這個時候,領導者所扮演的角色,早已不再是一個權力集中者、信息集中者,而更像是一個“仆人”,既追求企業價值的實現,也重視員工個人價值的實現。

張瑞敏也認為:《量子領導者》中有一個很重要的詞,叫做“波粒二象性”,即每一個光子既是粒子又是波動,因此每個員工也是如此,員工在粒子狀態時是靜態的,但在波動狀態,不知道他有多大的能力,組織必須給員工創造條件。

在數字化時代,5G、人工智能等技術將會讓變化越來越快,讓工作任務變得越來越復雜,在線辦公等工作方式,慢慢會成為主流。這個時候,高度協同、透明、放權、使命驅動的企業,才能在新的時代里提高免疫力。

三、輪擺式創新,加速數字化轉型

企業數字化轉型的目的,是為了更好地、更快速地應對各種危機。

但是,企業不能為了轉型而轉型,一定要先想清楚自己轉型的目的是什么,才能知道自己該如何轉型。

很多企業,會為了達到數字化的結果,盲目地數字化轉型,但是這種轉型往往都不合格。

有的企業將轉型重任直接交給信息化部門,但忽略了數字化轉型是全公司的事,并且信息化部門的工作習慣并不具備轉型所需求的業務能力;

有的企業寄希望于數字化工具的引進,但常常被多個工具之間的數據割裂搞得焦頭爛額;

還有的企業認為只要抓住數據就是數字化轉型,卻導致公司各部門變成了“數據孤島”。

清晰的認知到數字化轉型的目的,企業就擁有了一種“終局預判 ”的思維,能提前讓自己站在終局,來審視企業發展的戰略全局。

那么,企業該如何布局才能達到數字化轉型的目的呢?那就是要打好“3招組合拳”——

第一,吸納數字化人才。

數字化人才包括數字化項目經理、數字化戰略領導、數字化落地推動者、智能化工程師、用戶體驗設計師等等。

第二,建設數字化創新文化。

鼓勵員工的創新方法,征集員工的設想,并包容失敗。

第三,提升系統數據互聯程度。

企業往往會使用很多信息系統,不僅要實現信息互通,還要實現數據互通。

這3招組合拳是理論上最健全的、最務實的一種方案。德魯克說:“組織設計必須在概念上和實務上都切實可行,否則就是錯誤的組織設計!

而推動這一切戰略真正落地,還需要“輪擺式創新”。

輪擺式創新分為3個階段:鐘擺創新,耦合(耦,音ǒu;耦合:二者相互作用)創新,輪擺創新。

1.鐘擺創新

所謂鐘擺式創新,就是先讓基層的人全部像鐘擺一樣擺動起來,因為轉型這件事,對企業的每個成員來說,都意味著要接受一種新的理念。

所以想讓大家從理解到接受,再到執行,需要有一個過程,而不是說變就變的。

在這個階段,強調在基層的“擴散“,就是先營造開放協同的氛圍,讓大家都動起來,讓創新變成每個人都能理解,也愿意嘗試執行的行動,喚醒執行層的創新能力,也激活企業的活力。這樣,創新轉型才能慢慢由下往上地變成整個公司的行動。

此外,大家會在這種氛圍種愈發相信:“我們能夠做到,創新轉型是能夠成功的!”所以,企業必須快速找到自己的核心價值產品,還要找到合格的創新人才,讓他們產出成功的項目。

找到對的人,找到核心價值產品,讓大家對變革有信心,轉型的鐘擺就可以擺動起來。企業可以建立輪擺式創新小組,讓大家既有了平等溝通的機會,也有了更多的協作空間。

在這個過程中,一定要慢慢推進,不能要求大家一下子就做到高效協作,因此,掌握節奏很關鍵。

企業還可以舉辦創新大賽,以打磨出更好的創新項目,就算找不到,也可以讓大家先熟悉這套機制,先動起來。

2.耦合創新

在第二階段,執行層通常會產出2-3個核心價值的項目,而管理層開始轉型為數字化的戰略資源平臺,開始打造數字化能力,加強員工間數字化協作——上下進行耦合共創,使效益最大化。

這個時候,企業也必須開始改變自己的組織結構,在內部孵化出新的事業部,更好地推動數字化轉型。所以,員工跟組織之間的勞務關系,此時會發生變化,這是最大的問題。

在疫情期間,有的企業就采取了一種很有意思的應對方式,企業告知員工只能發放一定的工資,但是企業可以給員工開放一些核心專利,教給員工創新方法,讓員工自己打造出一支新的事業部;創新成功之后,由員工自己帶來新的事業部,并且占有最大的股份,如果不成功,員工繼續回到原崗,沒有損失。

明顯看出,此時為了創新轉型,勞務關系變得非常靈活,管理層需要思考如何幫助員工進行勞務關系的轉變。當然,這個時候,員工最需要的是安全感,企業必須遵守自己的承諾,不僅僅是信息透明,使命驅動也日益重要。

同時,企業也要注意,這種勞務關系改變的前提,或者說這種組織結構改變的前提,是真正地找出一個具有足夠的創新能力的項目負責人,否則,這些改變就是在浪費錢和時間,因為找的那個人達不到業務能力上的需求。

3.輪擺創新

到了第三階段,鐘擺已經徹底擺動起來,變成了“8字形”的輪擺狀態。員工自主領導的新項目已經成熟,開始與母公司管理平臺中心共生共榮,產生裂變式發展與利益循環,就像2011年的騰訊放權于微信一樣。

在這個階段,企業的最大挑戰,在于如何保證所有新的子項目不會脫離母公司單飛。企業必須思考:母公司賦能給子公司的專利,其股權架構的設計是否足夠合理?或者說,母公司與子公司之間的利益關系綁定,是否足夠合理?

企業要從這個角度思考——專利的核心技術是不是無法替代的,是不是子公司脫離了母公司的平臺,就干不成了。

例如海爾孵化出了雷神筆記本電腦,雷神越裂變越強大,但是絕不會離開海爾的平臺,因為一旦離開,雷神就會失去供應鏈和海外的銷售網。

——輪擺式創新的背后,實際就是對進化型組織理論的應用,追求企業平臺化與個人價值最大化的協作模式。

未來,這種開放協同的組織,不僅能被更多年輕人接受,也更能適應萬物互聯,快速應對變化,減少摩擦,降低經營成本。

當VUCA時代來臨,變化越來越快,環境越來越復雜的時候,只有不斷創新進化的組織,才能更加具備“抗打擊”能力。

數字化時代所拼命呼喚的,正是這種進化型組織。數字化協同、共同創新、使命驅動,每個逼問都讓企業無法再拖延時間,必須立馬改變自己。沒有這些元素,每個企業都將淪為一座孤島。

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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