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供應鏈戰略如何推動業務發展?給您兩點建議,化被動為主動

  卓弘毅  2020-04-16 00:00:00   弘毅供應鏈
供應鏈頂層的戰略規劃。


什么是供應鏈戰略?

根據美國權威供應鏈管理組織ASCM的解釋,供應鏈戰略是指在企業發展的過程中,供應鏈如何來實現企業業務和組織目標的一種戰略。供應鏈的戰略必須與企業發展的戰略保持一致,不能背道而馳。

供應鏈的戰略不是獨立存在的,而是要與企業戰略相符。與此同時,供應鏈也推動了業務的增長。

蘋果,思科,亞馬遜和寶潔等世界一流公司,都是促進其供應鏈和業務團隊之間強有力的協作,來執行企業的業務戰略,這種方法非常成功,以上提到的這些公司都是著名的Gartner Top25世界供應鏈25強榜單上的?。

業務戰略與供應鏈戰略關系

供應鏈戰略里也分為二種,一種是講究效率Efficiency,另一種是要求快速反應Responsiveness。

造成這二種迥異的供應鏈,是由其產品的特性來決定的。寶潔公司(P&G)在過去10年里連續第九次進入Gartner Top 25榜單的前五名,是大師級(Masters Group)的企業。

寶潔代表了Efficiency效率型的供應鏈,其主要產品是生活日用品,也被稱為Functional products。

寶潔的供應鏈要求最大的資源利用率,最小化庫存,最大化庫存周轉率,最短的訂單交付時間。供應商的選擇標準是價格低,而且質量有保障的。寶潔供應鏈的戰略就是為了降低運營成本,實現整體效率的最大化。

效率型供應鏈

而蘋果公司(Apple)恰好代表了另外一種完全相反的供應鏈戰略,那就是Responsiveness的反應型供應鏈。

作為世界上最著名的電子產品設計制造廠商,蘋果公司的經營戰略非常注重于產品的創新性,iPhone產品每隔半年就要推出一款新品,因此蘋果公司的供應鏈戰略也必須非常地敏捷,產品迭代的速度要足夠快,這樣才能跟得上企業發展的步伐。

蘋果的反應型供應鏈要求產品開發周期和生產時間都很短。供應商要挑選反應快的,高度柔性的,質量優于行業平均水平的。供應鏈側重于產品快速占有市場,而對物流成本并不是特別看重。

反應型供應鏈

Gartner Top25企業成功之處各有千秋,但共同點是擁有明確的業務和供應鏈戰略,在找準了發展方向后,集中火力,把各自的競爭性優勢發揮到極致。


供應鏈戰略是否已得到重視?

盡管供應鏈戰略如此重要,可是很多企業并不重視它,或者說是根本就沒有制定過供應鏈戰略。

我國的一些中小型企業中,沒有整合的供應鏈職能,銷售客服歸屬于銷售部,生產計劃歸在制造部,訂單采購屬于整個采購部管轄。

這些分散的供應鏈職能無法聚合在一起,他們對于公司的商業策略的了解是片面的,反應是滯后的,供應鏈無法為企業戰略提供前瞻性支持。

在缺乏對企業戰略了解的情況下,供應鏈和業務部門的關系是被動的交易關系,業務部門提要求,供應鏈想辦法來滿足,如果業務部門的想法經常在變化,供應鏈就會跟在后面團團轉,還要被業務視為沒有多少價值的后臺服務供應商和“背鍋俠”。

當銷售乏力的時候,業務就可能會開始甩鍋,比如借口說由于一批貨物沒有及時發貨,導致了缺貨,使得銷售未能完成既定的任務。

當有貨物滯銷,庫存積壓的時候,業務部門可能質疑采購進價過高,給銷售造成了困難。造成供應鏈被動的根源在于其對企業戰略的了解度和貢獻度缺失。

如何改變這種局面?供應鏈需要主動地推動業務發展。在具體落地實施方面可以考慮以下兩種方法。


供應鏈推動業務發展的兩點建議

供應鏈主動地推動業務發展的兩點建議

首先,供應鏈要了解并支持商業戰略,這需要供應鏈團隊與業務同事共同探討以下問題:

企業需要在哪些環節上建立起競爭優勢?

是交貨及時率、訂單響應速度、敏捷性、供應鏈成本還是投資回報率?

公司高層肯定想要在這五個方面都比競爭對手高出一籌,但現實情況中幾乎是不可能完成的任務,因此供應鏈要幫助業務團隊明確目標,在某一個環節上達到標桿水平,而在另外幾個環節上處于較有優勢,或是行業平均水平,這才是更為現實的目標。

在以下5個競爭優勢中,企業只能選一個作為突破口,不可能做到5點都是行業最佳

另外需要討論的問題是產品組合Product Portfolio和客戶選擇。傳統意義上的供應鏈遠離終端客戶和市場,只與企業內部業務部門打交道,導致供應鏈對于商業的敏感度很低。

為什么有些商品賣不動,而有些是爆款?背后的原因無從得知。再比如,哪些產品組合更有潛力,或是會逐漸退出市場?供應鏈對此也是知之甚少,這也是導致供應鏈面對業務部門顯得被動的原因之一。

面對客戶選擇時,供應鏈更加缺少話語權,因為這些都是銷售和市場部直接負責的,供應鏈沒有挑選客戶和訂單的權利。

接到客戶訂單的時候,供應鏈沒有說不的權利,有些單子明顯是虧損的,但根據老板的指示,硬著頭皮也要接下來。

雖說如此,供應鏈對于業務方面也是能提出一些有價值的意見,因為供應鏈掌握了訂單的所有成本數據,包括了制造、物流成本,庫存周轉和風險價值等等。

經過數據分析后,供應鏈可以為業務部門提供有價值的信息,用來進行決策。所以,業務部門要能夠聆聽供應鏈的反饋,而不是全盤忽視后者提出的建議。

業務需要和供應鏈一起商討這些話題,在戰略層面包括必須拿下領域的競爭策略,爆款商品的戰略,商品的定價策略和促銷對供應鏈的影響等等。

在執行層面,業務可以與供應鏈一起談論如何提供高質量產品、服務水平或是降低成本。供應鏈直接與制造、客戶和外部供應商對接,在具體執行方面積累了大量寶貴經驗,可以反饋給業務部門有價值的意見。

其次,供應鏈與業務團隊建立起平等的伙伴關系。

如果業務僅把供應鏈看做是后臺的供應商,那就很難為企業提供有效的支持。供應鏈能夠做出貢獻,是建立在與業務部門平等合作伙伴關系的基礎上。

供應鏈可以在短期內優化運營,幫助推動業務發展,在中長期可以通過創新,來實現新的業務模型與未來增長。這些都需要團隊之間高度開放性和信任度。

想要轉變業務團隊的觀念并不容易,這需要管理層的領導力的支持和供應鏈團隊積極主動,采取切實可行的建議來支持業務,解決其工作中的重點和難點。

此外,還需要培養業務團隊的供應鏈意識,花時間讓商務和其他部門同事都能參與到供應鏈管理的運營中,讓他們感受到看似平凡的供應鏈工作的挑戰,通過換位思考,在團隊之間建立理解和信任。

國外很早就開始研發用于供應鏈教學和培訓的通用模擬沙盤,例如著名的“啤酒游戲”就是上世紀50,60年代由美國麻省理工學院的Sloan管理學院研發的一種類似「大富翁」桌面策略游戲。

2008年荷蘭Inchainge公司推出了另一款著名的線上供應鏈模擬沙盤 TFC ( The Fresh Connection,中文簡稱“橙色行動”或者“橙汁游戲”),在歐美供應鏈管理水平發達的地區迅速流行。

每個參與模擬的團隊需要由四位成員,分別擔任這家企業的采購經理、運營經理、供應鏈經理和銷售經理。他們需要仔細研讀的各項數據報表,根據自己的經驗和供應鏈理論,在各自負責的業務領域內對未來半年的供應鏈運營做出一系列決策,目標是幫助企業走出困境并獲得可觀的投資回報。

TFC就是讓企業內部人員通過模擬游戲的方式,來培養團隊的供應鏈意識和一致的共識,沙盤模擬的效果遠好于枯燥的培訓。

總結一下,供應鏈戰略需要與企業戰略保持一致,不管是效率型或是反應型戰略,都需要符合產品的特性。

供應鏈團隊需要與業務保持緊密溝通,積極參與商業計劃的制定,從專業角度,提供站得住腳的數據分析,為企業決策保駕護航。供應鏈想要獲得更多的尊重,就需要為企業提供洞察力,助力業務發展。

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